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第十章 绩效指标与关键任务（第7页）

更偏外向和业务化。

这种比较并非否定员工关怀的重要性，但这些工作完全可以列入部门的日常工作，没有必要列入关键硬仗的管理范畴。

我们反复强调外向的、业务化的，最基本的价值观和理念是用战略关键硬仗促进商业成功，确保组织的成本和活力围绕着客户层面展开，围绕着商业成功展开。

当然，我们强调外向的、业务化的，还有一个重要的原因是：如果是外向的、业务的，判断关键硬仗的正确性和优先性相对容易；如果是内向的、功能的，判断关键硬仗的正确性和优先性会相对困难。

如果是内向的、功能化的，从财务和客户层面指标转换到关键硬仗的时候，就需要经过更多层级的分析，这个分析过程的科学性完全依赖于分析者的专业程度。

越复杂的分析和结构，越容易出现偏差，从而影响关键硬仗的质量。

某航空公司新乘务员的操作准确性不高。

为提高准确率，两个小组提出了不同的行动方向。

作为年度的部门硬仗，一个硬仗方向是改善乘务员课程体系，提高培训质量；另外一个硬仗是改善乘务考试系统，提高考试的难度和区分度，并与晋级联系。

哪个行动方向的杠杆性更强呢？比较难判断，取决于分析的经验，在实践中，第二个行动方向的杠杆性高于第一个行动方向。

通过该案例，这两个部门硬仗都是偏内向的，我们在确定哪个硬仗更合适的时候，依赖于企业内部业务人员的经验、洞察力，如果不具备这种能力，在确定关键硬仗时就有可能出现较大的偏差。

相对而言，业务层面的、外向的硬仗就更容易做出判断。

以上是战略关键硬仗的四项要求，做到这些，就基本可以识别出质量较高的战略硬仗。

实践中只有少数的企业能做好硬仗（包括OKR体系），因为每一个层级的硬仗都要满足以上四条要求，有一条不符合都将极大地影响执行力。

很多企业每年都打战略硬仗。

但几年打下来，组织并没有根本性的改变，硬仗不“硬”

，一定是在以上四个方面出了问题。

某企业的业务是为客户提供专业化的医学试验即人力资源外包服务。

他们2021年的四项战略任务是：一线训练体系的建立，肿瘤业务的区域化扩张与快速发展，精密运营系统建设，网络化招募转型。

这四项战略任务的挑战性都很高，都是实现竞争力建设和业务增长所必须要做的事情。

企业在确定战略目标和关键任务后，设计了相应的组织结构，对战略目标和四项任务都进行了响应。

此后企业又基于一致性模型对每个战略硬仗识别了组织能力要求，并分解出相应的子项目。

下面以“一线训练体系建立”

为例，展示组织能力识别以及细化工作的过程。

任务名称：构建一线服务人员能力识别与训练系统1．成功标准人效提升到18.5万；投诉率降低10%；入职率80%；合格训练师20名。

2．组织能力要求1）组织结构与职责：建立专门的训练组织结构，训练部门从人力资源部门独立，并成为一级部门；建立全国垂直的训练管理体系，每个大区设训练总监一名、训练经理若干；每个业务机构二把手负责训练。

2）系统与流程：训练系统的建立和运转，依赖于四个方面的系统和流程，分别是：结构化招聘流程、标准化训练流程、标准化操作流程、现场训练工作流程（包括与现场业务的协调）。

没有以上四个流程的建立和运转，将难以建立高效的训练体系。

这四大流程需要较长的时间建立，今年解决有无和初步运行的问题。

3）绩效考核：此项目的实施涉及项目经理、大区领导、部门经理、骨干员工等人员，必须进行绩效考核调整。

其中对训练项目推动经理主要考核进度和成本；对大区领导和部门经理主要考核投诉率、训练人效；对骨干员工主要考核训练成绩和个人业绩。

4）晋升通道：需要将晋升通道与训练成效相联系，成为训练能手是成为经理的前提，训练管理岗位在晋升更高管理者时是必须考察的通道。

这样的设计，从组织设计上确保了骨干员工发展他人的积极性。

5）关键岗位：训练总监+训练员+招聘岗位6）关键能力和关键经验及获取策略训练总监（1名）：关注能力是推动力、逻辑系统思维、督导能力（画像：情商差点、思维严谨、推动能力强），关键经验是训练体系构建及训练他人经验（购买）、一线业务经验10年，带人和培训经验。

获取策略：外部招聘。

训练员（20名，按区域分布）：关注能力是发展他人的意愿、督导反馈直言不讳、逻辑严谨，关键经验是一线业务3年以上经验、至少一个完整的项目经验。

获取策略：内部发展加外部招聘。

专业面试官岗位：关注能力是人际洞察力和沟通力，关键经验是有一定的业务经验。