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第十二章 关键能力与关键人才（第3页）

角色模型是组织经常使用的人才标准工具，角色模型由角色描述、能力要求和经验要求三部分构成。

角色描述、能力要求和经验要求的关系可以如图12-2所示。

组织期望该岗位的人展现什么角色？每个角色都需要完成哪些典型任务？角色本质是一种社会关系，反映了组织内部相关利益者的要求。

组织对角色的期待应具有前瞻性，应反映组织未来3～5年的要求。

在定义角色时，我们经常问的问题是：“为适应未来3～5年的业务发展要求，组织对这个岗位的期待是什么？”

“成功履行哪些任务，就能够承担组织赋予的职责？”

能力要求

能承担这个角色的人需要哪些先天和后天的能力？最重要、最优先的能力是什么？哪些能力不重要？关键能力是指“少数的、有根本性影响的能力”

，关键能力必须足够突出，也就是“长板”

要足够“长”

。

关键岗位的员工的关键能力在人群中是否处于高分位是确保执行力的关键，某项关键能力在人群中的分位排名越高，就能确保岗位的执行力越强。

如果一项关键能力不达标，又没有合适的替代方案，就足以支持对人事提案的否决。

在制订人才标准的实际操作中，一定要控制关键能力的数目。

大部分企业没有有效地识别关键能力，将关键能力和非关键能力混淆，导致人才要求不聚焦，不突出。

这导致企业在人才决策时，围绕多个能力项综合打分，最后关键能力不突出的人，反而被选拔出来，这些人往往不是最有执行力的人。

这就好像中学生考试，主科和副科一起计算分数，课程项目越多，选拔出来的就是那些均衡的人，而不是主科成绩极其突出的人。

我们必须意识到：若要求多个能力项是高分位的，这样的人在现实中往往是找不到的。

没有识别关键能力，选择平庸的全才，这是目前国内企业人才选拔和决策的主要误区，在多人参与人才决策的情况下，其效应往往又会被放大。

软件研究岗位的总应用架构师，对于概念化能力和系统思维能力要求极高，因为需求架构每调整一次，可能涉及几百个软件工程师的工作量，可能引发极大的开发成本，这是软件公司的一个战略性岗位。

对架构师概念化能力水平的判断，实际上决定了开发效率和开发成本，应用架构师的概念能力水平在一定程度上意味着软件开发的绩效。

由于该岗位的重要性，这种概念化能力的水平，最好能达到千分之一、万分之一。

一般情况下，具有这种特征的人人际能力不突出，甚至有很多短板。

如果在实际选拔时，我们在关键能力上再加上人际、领导力、协作性等方面的能力评价项，那些概念化能力极其突出的人大概率就会被淘汰，最后通常选择了一个较为“全面的平庸之才”

。

在确定人才标准和人才决策时，要处理好关键能力和非关键能力的关系。

我们极其不建议采用关键能力和非关键能力权重加分的传统评价方法。

我们推荐的决策逻辑是：关键能力是否强到了岗位需要的程度？非关键能力是否差到了不可接受的地步？对非关键能力不是不要求，而考虑的方式是：差到何种程度不能接受？是低于人群中80%，还是90%？出现哪些行为是不可接受的？只要没有达到最低阈值，就不需要考虑非关键能力，更不能合并计算能力评分。

一家建筑企业招聘IT主管，连续招聘三任IT主管都很成功，问他们诀窍是什么，他们说：“我们的诀窍是找985理工科院校数学成绩排全系前三名的学生，不看物理、化学、英语成绩。

学生在数字这个科目上的成绩无疑最能反映他们的概念化能力，因此，他们通过这种方法招聘到的学生的系统思维能力和概念化能力都极强。”

问起这些人有什么样的缺点时，客户告诉我：“这三个人的沟通能力都一般，不愿意说话，不擅长交际，但能确保协作性没有问题，沟通能力的差距不影响他们在这个岗位上做出优异的绩效。”

“用人所长”

这句古语，在他们的用人策略中得到了极为深刻的体现。

要学会使用有缺点的人。