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第十二章 关键能力与关键人才（第4页）

无论采用怎样复杂的人力资源技术，人的天性都倾向于选择自己喜欢的人，或者没有毛病的人，所以“千里马常有而伯乐不常有”

。

在多人参与人才决策的情况下，这个情况愈加严重。

组织须认识到，倾向使用没毛病的人是一种用人思维上的误区，是很难克服的用人习惯，必须有意识地与之斗争。

任正非在某次接受采访的时候表示：我们公司从来不用完人，一看这个人总是追求完美，就知道他没有希望。

这个人有缺点，缺点很多，好好观察一下，在哪方面能重用他。

他不会管人，就派这个人去做政委就行了。

根据霍根公司提供的研究结果，一般人在压力下都有2～3发展项是正常的。

在某个方面优势越突出的人，往往意味着在另外的方面可能存在较大的短板。

团队领导评分高的人，往往是高抱负、对权力和竞争很热衷，这样的人自大的可能性远高于其他人群，容易在组织内部有争议；管控能力评分高的人，往往是高抱负、高审慎，在压力情况下最容易苛求他人。

在某种程度上，某个方面的不足反而印证了他在某个方面的优势，只有偏执者才能成功这句话是有道理的。

那些性格特质上高审慎、高人际、追求完美的人，在战略思维和冲击力方面往往存在较大的挑战。

学会识别和使用有缺点的战士，是每个管理者终生的修炼，千万不要因为一个缺陷而错过了一个优秀的人才。

美国南北战争时，林肯总统任命格兰特为北方军总司令。

当时有人打小报告，说格兰特嗜酒贪杯，不是干大事的料。

林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该再送他几桶……”

后来的事实证明，格兰特的受命，正是南北战争的转折点。

林肯用人的秘诀是什么呢？原因简单而复杂：林肯以“取得战役胜利的能力”

为标准在选人，而不求他没有缺点。

马歇尔将军是20世纪美国的功勋将领，由于马歇尔用人得当，培养了大批有史以来最能干的军官，艾森豪尔威尔也是其中之一。

经他提拔的将领，几乎无人失败，而且都是第一流的人才，掀开了美国军事教育史最辉煌的一页。

他用人时常问自己：“这个人能做些什么？”

只要确定能做些什么，这个人的缺点就成次要的了。

比如，马歇尔将军曾一再替巴顿辩护，虽然巴顿将军有点自负，缺少军人应有的气质，但不能否认他是一位优秀的将军，其实马歇尔本人并不喜欢巴顿那种少爷型的性格。

需要指出的是，这种用人所长的人才决策机制，依赖于组织的多元化文化，否则这样的用人方法寸步难行。

只有企业文化足够多元化，组织才能够容纳很多优点突出、缺点也突出的人。

经验要求

具有什么样的经验才能履行这样的角色？具有哪些经历的人最可能有我们所需要的关键能力？

经验是一个人成熟度的重要标志，也是达成绩效的条件之一。

如CEO一般需要具备五个方面的经验：从0至1、扭转乾坤、人才管理经验、投资接触经验、核心业务领域多岗位经验。

如果没有这样的经验要求，无法验证CEO的核心素质在过去是否得到了考验，也无法确定CEO的知识和技能足够完整，可能产生极大的用人风险。

在人才决策中，经验不是根本性的，对于潜质好的人，可以降低对经验的要求。

但没有经验，意味着更高的人才决策风险。

决定人的成长最重要的是经历。

马克·克兹劳斯等人在《强度与延展度：在工作发展的驱动因素》一文中，对领导力的关键经验从强度和延展度两个维度进行了定义。