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第十二章 关键能力与关键人才（第6页）

关键能力和关键经验关注的是与特定岗位的匹配性，潜力则是从组织的长远发展的角度所考虑的人才决策要素。

“羊群效应”

在人才管理领域屡被验证，一流的人才会吸引一流的人才，二流的人才只会吸引二流、甚至比二流更差的人才。

组织只有拥有一支比竞争对手更有前景的高潜人才梯队，比竞争对手的人才更年轻、更有活力，那么在未来会大概率超越竞争对手。

一些有业务野心的组织，如微软等，其人才策略就是识别、发展和使用“一流人才”

，通过对一流人才的管理实现业务成功，并配套相应的薪酬、发展等措施。

高潜人才是组织中少数可以决定组织未来命运的人，组织必须有意识地识别和管理高潜人才，要主动地在各个年龄段识别和培养一定比例的高潜人才。

国外有关咨询公司认为这个比例一般在2%～5%之间是比较合适的。

某生产制造型公司，做完霍根潜力测评和结构化面试后，发现所有的中层领导者均胜任力较好，但潜力普遍不高，这就意味着，很少有人能够较快地晋升，在一个层面上的人才就会出现板结现象，那么下属就会感觉没有前途，高潜力的下级可能离开，整个组织的氛围、干部的活力和工作**可想而知。

这说明企业的用人决策过于保守，对高潜人才的识别和判断出现了重大失误，如不及时解决，后果严重。

企业高层意识到问题的严重性，反思了自己人才决策习惯是过于强调了关键经验的作用，于是在高潜挖掘和培养人才方面加大投入，用了5年左右的时间，从高校和行业中寻找高潜人才并采取差异化的薪酬策略，每年识别几个高潜人才就加速培养到领导岗位上，把中层干部调整了40%，企业的人才板结现象才有一定的改观，企业的文化也得以极大程度地改良。

那么高潜人才的特点是什么呢？谈到高潜，一般与以下几个关键词有关系，即关注成功、思维敏锐、聚焦重点、应对未来不确定性的工作、快速学习能力。

新的竞争时代已经到来，企业必须反思自己的高潜人才发掘工作，找到组织的高潜梯队，加速培养，才能迎接VUCA时代的高强度竞争。

高潜人才的培养必须贯彻以下原则。

一是保持动态甄选原则。

选择合适的人，辅之以发展。

高潜识别在高潜人才的培养中更具有基础性的作用，在一般情况下，高潜涉及的能力项的发展难度都很高，如所有的高潜人才标准都提到思维敏锐，而思维敏锐基本上是不可发展的，一旦被判断为思维不敏锐，被发展者就需要被清理出高潜名单，组织要对高潜人才保持动态管理。

高潜人才培养的关键在选，苗子选错了，再怎么培养也不会成功。

二是培养方案因人而异。

要制订针对性的个人发展计划，综合使用轮岗、培训、导师等发展方式，并采取季度反馈的方式，跟踪进展，整体化的培养方案对于高潜人才的发展效果是有限的。

三是贯彻实践培养的原则。

高潜人才是在实践中发展的。

组织要为每个高潜人才定义目标岗位，并识别个性化的经验地图。

高潜培养的核心逻辑是：把过去需要两三倍职业生涯时间完成的历练，在较短的时间内完成。

高潜培养必须跨越企业的常规晋升路径，要有一定的冒险性，每个经历必须有足够的强度和外展度，否则企业就会失去高潜人才。

除了建立高潜人才池外，组织还须针对战略性岗位建立人才梯队，这件事情的重要性仅次于高潜人才培养。

组织应识别关键岗位，评估现在人才的匹配度和梯队厚度，建立人才梯队培养计划。

某制造公司的产品总经理是战略性关键岗位。

某次人才盘点后发现该岗位现岗人员将要退休，两个后备人才经过结构化面试和性格测评，均为中等偏上之资，难以成为产品研发的领导型人物。

该公司人才梯队的厚度和质量存在明显差距，那么3～5年后，这个公司的产品竞争力就非常让人担忧。

组织须识别对战略有影响力并且绩效可变量大的关键岗位，对每一个战略性岗位一般应保持3～5人的人才梯队，利用轮岗和项目锻炼的方式，不仅对这些后备人选进行识别和培养，而且通过2～3年IDP计划（个人发展计划），对人才做出精准评价，并根据评价结果实时对名单进行调整。

关键人才发展计划设计过程如下：

第一，这个人的特质是什么？

第二，这个人未来的目标岗位是什么？