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第十二章 关键能力与关键人才（第7页）

第三，从目前岗位至目标岗位存在哪些关键能力的短板和有效经验的缺失？

第四，哪些经历能够发展这些关键能力和关键经验？

第五，这些经历的强度和延展度是否能够达到能力发展目标？

第六，还有其他发展手段能有效帮助目标达成吗？

一般情况下，每3个月应对发展计划做出评估，评估过程如下：

第一，该管理者的能力发展目标是什么？

第二，他过去的一段时间主要经历哪些典型事件？这些典型事件对要求发展的关键能力和有效经验有什么影响？

第三，有哪些证据证明他们关键能力和经验得到了发展？

第四，这些关键能力和有效经验发展到了什么样的阶段（迹象—觉醒—发展中—达标）？

第五，他是否仅仅在使用长处？

第六，我们的目标在有效进行中，是否需要调整目标，或修正进程？

这种深度的人才干预和管理措施，确保了组织的长远竞争力和战略目标的实现，帮助企业成为一个能力制胜的组织，其重要性无论如何评估都不过分。

任何有进取心的企业，都须及早启动这样的进程。

这样的人才进程再早都不算早。

企业要发展高潜人才，培养人才梯队，提高组织能力，必须关注人才的流动性。

企业人才管理的核心是“通道”

与“流动性”

的管理。

企业文化变革、人才梯队厚度和质量改善，归根结底是通过流动性管理实现的。

实现人才良好的流动性管理是企业健康经营的根本保障。

大量的实践证明，仅推动任务进程而不进行人员流动性干预的变革，往往会以失败而告终。

战略变革的执行和人才的流动性管理如孪生兄弟，如影随形。

企业必须有足够的流动性，从外界环境中吸引新鲜血液和力量，对现有组织起到扰动作用，增强企业的活性。

如果企业与外界没有流动性，企业发展的大概率是走向熵增过程，必然走向逆淘汰并失去斗志，其后必然伴随经营质量的下降。

跟踪一些企业改革案例，特别是一些国营企业的股份制改革，改制的时候大家信心满满，过几年再去看看，当年改制的**已经不在，境况没有根本改变，根本原因是，战略变革和改制这样的重大变革，必须要求组织实施跟随战略，其中最重要的是人才梯队的匹配，结果这些企业的人才流动性没有变化，还是那些人在那些位置上，变革就很难成功。

如果没有合适的流动性，让企业保持长期极高的运营水平并且保证企业的持续进步，基本上是不可能办到的事情，因为组织和人的天性是在没有干预的情况下走向懒散，没有流动性会加快这一进程。

深谙企业管理之道的经营者深知：企业经营管理的核心是人的管理，人才管理的核心是创造高质量的流动性。

好的人升上去，差的人淘汰下来，高潜的人加快晋升速度，与外界维持合适的人才交换比例，同时，通过轮岗创造内部流动性，既满足组织要求又满足个人职业生涯发展要求，确保组织占据本领域的人才优势。

流动性是一个宏观的概念，包括招聘、内部的晋升、轮岗、淘汰、员工离职、员工调动等形式，人力资源的能力评价、绩效评价、强制分布、继任管理、任职资格、轮岗规划等人力资源手段，本质上都是创造和管理流动性的技术工具。

只有流动性，才能使企业熵减。

根据7-2-1学习法则（一个人的学习和成长，70%靠工作实践，20%靠与别人交流及别人的反馈，10%靠包含读书上课之类的学习活动），能力增长主要是依靠实践锻炼，只有确保科学的流动性，才能带来个人能力和组织能力的根本增长。