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5 2 如何把大象放进冰箱双T连接模型及其五个实施步骤（第3页）

第三，在双T连接模型中，第一曲线资本全力赋能第二曲线，不足部分第二曲线可以对外引进购买或通过合资合作获得。

从这一点说，诺基亚应该及早成立智能手机事业部，并在美国西海岸成立独资公司或者与微软、谷歌等公司合资或合作，总比后来以“跳楼价”

处理掉自己的传统手机业务要好得多。

以双T连接模型指导企业转型主要有三大原则，分别是：①顶层设计独立性原则；②相似商业模式优先原则；③第一曲线资本利用最大化原则。

以上对龙腾光热及诺基亚案例的相关讨论只是这三大原则的一部分内容，更详尽的阐述参见章节5.3。

企业开辟第二曲线业务，就是构建一个新商业模式，是真正的二次创业。

在新项目创立阶段，要对商业模式定位。

关于如何定位，可以参照本书第2章产品组合差异化、三端定位的相关内容。

新商业模式定位成功后，一个新的生命周期循环又开始了，从创立期到成长期、扩张期、转型期，周而复始。

5.2.3　把企业转型看成一个工程项目

从第一曲线到第二曲线，新旧商业模式之间实现替换是一个中长期的时间过程。

凡事预则立，不预则废。

企业转型需要一个战略规划路径，并且这个战略规划路径是第一曲线与第二曲线之间的一个桥梁。

商业模式从战略中独立出来后，原来的战略5P就只剩下了计划、对策和观念三部分内容了。

在企业赢利系统中，我们以战略规划统一代表计划、对策和观念三部分内容。

但是，涉及具体战略事项时，还要对计划、对策和观念三部分内容分别讨论。

由于企业转型涉及的对策问题与外部环境突变或突发事件相关，需要一事一议，所以此处我们只讨论战略的计划、观念两方面相关内容。

从战略观念上说，企业转型首先是领导人的心智模式转型。

美国管理学家西蒙说“管理就是决策”

，这句话特别强调了决策在经营管理中的重要性。

不言而喻，企业转型时领导人做出的一些关键决策尤其重要，而如何做决策与心智模式有关。

大致说来，一个领导人做决策时有三种心智模式：直觉机会型、经验依赖型、科学规范型。

直觉机会型的领导者喜欢追逐风口，对投机和潮流推波助澜，对偶然的一次成功沾沾自喜。

如果这样的领导负责企业转型，那么转型成功率就会降低到抽彩票“中大奖”

的概率。

经验依赖型的领导者依靠自己的经验或盲从他人的建议做决策，其主要问题是在具体实践中形成路径依赖或不断随机试错。

关于经验主义心智模式，罗素有一个非常著名的比喻：农场里面有一只火鸡，每天看到农场主准时来给自己喂食，这只火鸡就认为农场主的到来和喂食存在着必然的因果关系。

为准备丰盛的节日菜肴，到感恩节前一天，农场主也准时来了，不过这次不是喂食而是举起了屠刀。

大量的过往第一代企业经营者是经验型心智模式，所以他们过去的成功反而导致了现在的企业转型失败。

不断转型不断失败，原因在于对过去经验或他人建议的路径依赖。

企业转型面对的问题艰难而复杂，需要领导者有科学规范型的心智模式。

这要求领导者在实践中多学习相关理论，从实践感性跃迁到实践理性，逐步构建与实践能够有机结合的分析决策模型。

心智模式是一个很顽固的存在，常常需要借助外部力量才能改变轨道。

1998年，华为公司遭遇前所未有的发展困境，开始启动第二次企业转型，即从中国市场机会型企业转变为全球科技创新领先型企业。

任正非高瞻远瞩不惜花费4亿美元引入IBM参与华为集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）项目的建立。

当时华为成立仅10年，为了企业转型，其手笔之大，决心之强烈，国内外企业中比较少见。

除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿咨询、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家，历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美元。

任正非军人出身，之前非常自我、脾气暴躁。