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6 1 认知升级 企业赢利系统的必要性及其构成（第3页）

用更贴近生活的比喻说，企业赢利系统如同“人＋车＋路”

系统，经管团队好比是司机，商业模式好比是车辆，战略路径好比是通过导航规划的行车路线。

现在流行讲第一性原理、顶层设计、思维模型。

经管团队、商业模式、战略规划三者构成的企业赢利系统就是经营企业的第一性原理，也是顶层设计的思维模型。

管理学者翁君奕对老子的《道德经》颇有研究，认为“道是机遇，德是能力”

，“道”

包括恒常之道、变化之道、不衰之道。

经管团队可以看作是“德”

的化身，以团队协作能力持续促进企业发展。

团队经营企业，要拥有恒常之道——构造商业模式；掌控变化之道——制定和执行战略规划；锤炼不衰之道——逐渐形成核心竞争力。

德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！”

如果将来有必要进一步升级德鲁克的这句话，就可以表述为：“当今企业之间的竞争，不仅是商业模式之间的竞争，更是企业赢利系统之间的竞争！”

经管团队、商业模式、战略路径三者搭起了企业赢利系统的基本框架。

就像盖豪华大楼，有了基本框架，而真正投入使用之前，我们还要对这个基本框架增加一些辅助因素进行一番“装潢”

。

应该为它增添哪些辅助因素呢？常用的有管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等。

辅助因素通常放在什么位置？辅助因素是经管团队驱动商业模式的工具或抓手，所以放在经管团队与商业模式之间，见图6-1-2。

增加辅助因素后，我们为企业赢利系统起一个正式的名字，称之为“庆丰赢利系统”

。

图6-1-2　庆丰赢利系统示意图

管理体系是经管团队为驱动商业模式而选择的一套管理工具组合。

通常说的组织结构是管理体系中比较重要的一个管理工具，它在管理人员和价值链之间架起“桥梁”

。

当价值链升级到商业模式及企业赢利系统视野后，组织结构也应该扩充范围与这个升级的视野相匹配。

之所以将管理体系列入系统的辅助因素，是因为当企业规模比较大或商业模式比较复杂时，才有必要重视管理体系。

例如，对于一个人的公司或工作室，管理体系就不都是特别必要。

企业文化似乎无形无影，但对于有些企业的可持续发展非常有必要。

经管团队通过打造企业文化，凝聚人心，让全体员工形成合力，那样驱动商业模式的力量就会非常强大。

有些企业需要搭建相关资源平台，其原因是：①它们本身是平台型商业模式。

②企业的输入或输出波动太大，例如：像农产品深加工公司需要搭建资源收购平台，像华为早期发展太快为储备人才而搭建人力资源平台等。

③通过共享资源降低成本、加快发展速度。

企业之间的联合研发平台、客户数据库共享平台、产学研平台等，都属于此类资源平台。

怎么解释技术厚度呢？几乎同样的商业模式，诸多企业中只有某个企业特别出类拔萃，原因有可能是积累的技术厚度不一样。

例如：亿万人搞股票投资，巴菲特的技术厚度被公认为数一数二。

中国在芯片、高端机床、新特材料方面大量需要进口，是因为中国本土供应商的技术厚度还有待提高。