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3 6 销售额利润等绩效目标从哪里推导出来（第4页）

好，运营管理才通畅，管理体系才能真的好！

德国、日本企业能把产品做得出类拔萃，源于职员有工匠精神，而工匠精神源于不断优化流程，并一丝不苟地执行流程。

（4）运营管理。

在日常运营管理上，企业可以通过引进、消化、吸收标杆企业的卓越运营体系，如丰田精益生产体系、霍尼韦尔运营体系（HOS）、启盈的卓越运营体系（EOS）、江森的业务运作系统（BOS）、稻盛和夫的阿米巴运营体系等，最终建设一个适合自身的运营管理体系。

（5）企业文化。

在成长期，企业文化将逐步成型。

企业文化的重要内容是构建和维护企业的核心价值观。

来自五湖四海的一群人，应该有一个共同的核心价值观。

否则，企业这艘“轮船”

就可能由欲望牵引，在大海中漂**式航行，能够持续生存的概率太小了！

根据水晶球企业文化模型，通过结构洞人物、企业环境、文化网络、文化仪式、文化考核与奖惩这五项具体建设内容，构建和维护企业的核心价值观。

企业文化是位于经营体系、管理体系之后的要素，所以很容易被一些人拉偏、搞虚，见图3-6-1。

如果经营管理者热衷于把太多“花里胡哨”

的活动或内容当成建设企业文化，那么这样做要么是骗员工，要么是骗客户，要么是骗“上级”

，但最终一定是骗自己。

企业文化应该以商业模式为中心，要直接或间接使上劲，最终把企业产品做好，即打造有竞争力的拳头产品。

关于以上企业赢利系统要素更翔实的阐述和本文未提及的资源平台、技术厚度、创新变革等要素的相关内容，可以进一步参考书籍《企业赢利系统》中的相关内容。

每隔三五年或一年一度，通过战略研讨会、私董会、虚拟专家组等经营场景，企业要制订面向未来的战略规划。

战略规划写什么？相关的经营场景讨论什么？这些好像永远是模模糊糊的，成了一个难题，理论界也长期没有对其进行清楚的表述。

对于这些问题，本章给出了一个可供参考的大致脉络：在企业成长期，主要的战略主题是持续赢利增长、累积竞争优势。

依此战略主题，首先讨论或阐述如何塑造优异的拳头产品、构建T型商业模式和打造企业赢利系统。

然后，根据企业具体经营情况讨论或阐述：如何聚焦于跨越鸿沟实现增长、驱动第二飞轮效应实现增长、发挥企业家精神实现增长、勇于面对“硬球竞争”

实现增长、综合利用各种战略创新理论或工具实现增长等。

可持续赢利增长与波动增长或烟花式增长的主要区别是什么？可持续赢利增长致力于为企业塑造拳头产品和累积竞争优势。

就像3D打印，每一次可持续赢利增长，就相当于为企业增厚了一层竞争优势。

这样日积月累，企业的资本尤其是智力资本不断增厚，企业也就能够拥有称雄于市场的拳头产品。

另外，在战略规划与场景中，销售额、利润等绩效目标及展开分级、落实责任等并不居于优先位置讨论。

它们只是以上内容的结果，而不是原因。

它们是依据持续赢利增长、累积竞争优势的可实现程度推导出来的，而不能是预先凭空想象出来的。