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4 1 扩张期的烦恼 是拿起奥卡姆剃刀还是参考麦肯锡的三层面理论（第1页）

4.1　扩张期的烦恼：是拿起“奥卡姆剃刀”

，还是参考麦肯锡的“三层面理论”

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重点提示

※为什么联想在信息技术（IT）领域的多元化拓展频频失败，而在农业领域却取得了一些成果？

※奥卡姆剃刀定律对企业经营战略制定有什么启迪作用？

※如何提高企业多元化经营的成功率？

2015年9月，包括庄吉集团、庄吉船业在内的庄吉系6家企业被曝破产。

庄吉集团曾经是国内服装界的巨头，彼时通过品牌质押就能获得银行提供的巨额贷款。

然而自2003年开始，庄吉集团开始实施多元化战略，连续投入巨资到自身不熟悉的房地产、有色金属及造船领域。

庄吉集团进入造船业的初衷是看中它丰厚的利润，集团掌舵人认为卖掉一艘大船就能抵上服装公司几年的利润。

经过三年筹备，2007年庄吉船业正式开工，先后投入十几亿元的资金。

但是，随后而来的一场金融危机使得航运业提前进入衰退周期。

屋漏偏逢连夜雨，一个庄吉船业的大客户在所订购的货船即将竣工之际，因自身困境而放弃订单。

而之前庄吉集团已经将这个大额订单向银行抵押以申请贷款，这最终引发了庄吉船业的财务危机。

受此牵连，庄吉集团的服装产业也被拖垮，多元化投资导致多米诺骨牌效应爆发，最终使这家曾横跨多个行业、创造过辉煌产业传奇的公司走上了末路。

专一化与多元化战略哪个更好，一直是学界及企业界争论的话题。

打个比方，专一化类似把鸡蛋放在一个篮子里，可以使企业集中优势力量，把产品做精做强，但同时也可能存在业务单一、企业发展后劲不足的经营问题。

多元化类似把鸡蛋放在很多个篮子里，可以给企业带来更多的发展机遇，但同时又面临着资源分散及能力不足的经营风险。

2005年，联想收购IBM（1）个人计算机事业部，成为全球最大的个人计算机生产厂商。

2014年，联想完成对摩托罗拉移动的收购，并全新设立了个人计算机业务、移动业务、企业级业务、云服务业务四个相对独立的产业集团。

联想曾经是一家以个人计算机为主打产品的专一化公司。

早在2000年，联想就有多元化发展的打算。

当时，麦肯锡给联想做了一个“九宫格”

战略规划图，横向怎样发展，纵向如何扩张，从个人计算机制造、服务器业务、手机OEM（2）到服务外包、软件服务、信息产业咨询等，三横三竖九个方格几乎全部填满了。

若干年后，除了起家的个人计算机业务外，联想公司其余的相关多元化业务并没有大获成功的。

2010年，联想开始进军农业，重点发展的产品有蓝莓、猕猴桃、车厘子等水果，有白酒、葡萄酒，有龙井茶、主粮，还有三文鱼等各类海鲜。

为了缩短成长周期，联想的策略以并购为主。

几年后，联想控股的农业食品板块已经有布局水果领域的佳沃鑫荣懋集团，饮品酒水领域的丰联集团、佳沃葡萄酒、龙冠茶叶、酒便利，农业互联网领域的云农场、海鲜领域的KB食品集团和在主粮领域与黑龙江北大荒集团成立合资公司。

纵观联想的进化发展之路，在IT产业领域的相关多元化投资，如收购摩托罗拉移动等，大部分都失败了，而在八竿子打不着的农业领域的布局，除了白酒板块由于巨亏而被剥离出售外，其他板块的业务正在逐渐向好的方向发展。

这事就蹊跷了！

究其原因，可能是IT产业领域高手如林，联想大而不强，没有建立起应有的核心竞争力，而农业领域各板块的竞争态势相对不太激烈，具有诸多产业发展方面的薄弱之处，联想进入农业属于降维打击。

根据业界专家的总结，联想进军农业长期坚持“三全”

战略：一是全产业链运营，从上游种植到加工生产，再到下游品牌营销，进行全产业链控制。

把工业、IT行业的先进技术和理念引进到农业，以全面改造和升级农业。