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4 1 扩张期的烦恼 是拿起奥卡姆剃刀还是参考麦肯锡的三层面理论（第2页）

二是全球化布局，整合全球农业资源，实现一个产品四季供应。

三是通过全球化把国外好经验、先进技术和一流人才吸收进来，提升所投资农业领域的产业化技术水平。

联想农业领域的投资是相对独立运营的，经过近10年的积累竞争优势、探索与发展，逐渐具备了一些核心竞争力。

中国学者康荣平研究认为，企业多元化程度与市场发展水平成反比关系。

中国改革开放初期，诸多先发展起来的企业蜂拥而上，开始盲目发展多元化，如巨人集团、太阳神集团、轻骑集团、春兰集团、三九集团、南德集团、德隆集团等。

这些集团后来纷纷遭遇失败，类似案例数不胜数。

随着市场发展水平的提高，各领域都存在激烈竞争，继续坚持无关多元化战略的企业就更难成功了，例如：美的造车失败，格力投资新能源车折戟，恒大进军“粮油、饮料”

半途而废，乐视集团、海航集团等已经走向破产或重组……

第二次世界大战后，随着第三次技术革命的兴起，美国将大量军用技术转为民用，为企业多元化经营提供了丰富的技术来源。

1967年—1969年出现一个小高峰，美国企业的多元化并购多达10858起。

到1970年，美国500强企业从事多元化经营的达到94%。

进入20世纪80年代以后，在以专一化战略见长的欧洲和日本大企业两面夹击下，美国企业在许多领域节节败退，不少通过多元化经营而形成的大企业开始遇到严重的亏损问题。

随着“反混合兼并”

“反多元化”

的呼声增强，多元化经营热潮开始降温，越来越多的美国企业开始关注核心业务，逐步进行归核化经营。

假如某企业集团搞多元化经营，即多商业模式经营，从Ⅱ环境中可看到该企业有A产品、B产品、C产品、D产品及X产品等多个客户群体，要与多个行业领域的五种竞争力量争夺赢利，并要应对多个行业领域的环境风险与机遇，见图4-1-1。

相应地，该企业就有多个企业生命体，它们有各自的生命周期阶段、战略规划与场景及目标愿景。

如果我们把企业有一个产品组合，聚焦在一个行业领域发展，看成是求解“一元一次方程”

，那么搞多个产品组合，发散到多个行业领域……就是求解“多元多次方程”

。

大部分企业的领军人物及其经管团队，豪情万丈，**澎湃，试图干一番大事业，但是可能没有能力求解这个“多元多次方程”

。

所以，绝大部分盲目多元化经营成了失败案例。

图4-1-1　扩张期企业的主要战略主题及多元化经营风险示意图图表来源：李庆丰，“新竞争战略”

理论

就像卖雨伞的人希望天天都下雨，卖雪糕的人盼着每日都是艳阳天，麦肯锡这样知名的咨询公司，可能总愿意给一些大公司提出多元化经营的建议。

麦肯锡的咨询顾问曾提出一个业务发展三层面理论：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选业务。

中国企业家教父柳传志将它通俗表达为：吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。

联想的多个收购项目中，也都有麦肯锡提供的咨询服务。

奥卡姆剃刀定律是由14世纪英格兰的逻辑学家奥卡姆提出，它的核心思想表述为“如无必要，勿增实体”

，即“简单有效原理”

。

人有贪欲且经常迷途而不知返。

如果滥增实体，那么太多的实体常会给人们一个控制不住的结果。

遵循这个定律，我们要经常拿起“奥卡姆剃刀”

，剃掉多余的选项及无效的活动。

现实中，个别企业的选项很少，根本用不着“奥卡姆剃刀”

；而大多数企业被选项太多所困扰，拥有太多且继续追求更多。