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4 4 庆丰大树模型 重新定义公司层战略（第2页）

如图4-4-1（左图）所示，这样一个从核心能力→核心产品→最终产品的依次衍生过程，试图表明如果企业具备核心竞争力，就可以具备有竞争力的核心产品，然后就可以向市场推出具有竞争力的一系列最终产品。

但是，按照这样的逻辑，那么在企业具有核心产品及推出最终产品之前，核心竞争力是如何形成或从哪里来的？总不能说核心竞争力来自上天的恩赐吧！

因此，普哈大树模型，更多适用于对NEC、本田、佳能、卡西欧等当时已经成功的企业进行回溯分析。

另外，章节4.3讲到的SPO核心竞争力模型已经阐明，核心竞争力永远是“过去时”

，之前实践中形成的所谓核心竞争力，只能作为未来的优选资本。

也就是说，由于未来总是不确定的，所以面对未来时企业始终应该战战兢兢、如履薄冰。

企业培育核心竞争力“永远在路上”

，没有所谓绝对的核心竞争力。

在庆丰大树模型中，优选资本并不是核心竞争力，它是企业某个阶段或时点具有的关键资源与能力，来自企业从创立期→成长期→扩张期的资本积累，包括智力资本、物质资本及货币资本的积累。

优选资本更是指根据外部环境机遇，以根基产品为基础推出衍生产品时，应该优先选择的一些资本。

因此，它更加适用于指导企业实施扩张与发展战略。

（3）增加环境机遇要素，让核心竞争力理论与外部环境对接起来。

企业沿着扩张路径进行业务拓展时，优选资本、产品组合（从根基产品拓展衍生产品）、环境机遇三者缺一不可，并且三者必须相互匹配、有效连接，形成“三点一线”

。

这样，才能有效提高扩张经营战略的成功率，才能最大效能地参与培育企业核心竞争力。

扩张期企业进行业务拓展时，有哪些适合的扩张经营战略？为了拓宽核心竞争力理论的应用范围，从T型同构进化模型出发，本书对扩张经营战略的涵盖内容比较宽泛。

凡是衍生产品的商业模式与根基产品的商业模式之间，具有一定程度的优选资本共享，都可以归属为扩张经营战略，例如：

①横向一体化。

横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指企业与同行业企业进行联合的一种战略。

这种联合可以采用兼并、收购、控股、合资等多种多样的形式。

企业实施横向一体化的目的是扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力等。

例如：通过横向一体化战略，华润雪花啤酒在中国经营98家啤酒厂，旗下有雪花及30多个区域品牌，已经是国内外市场占有率第一的啤酒企业。

企业与被联合企业原来是两个各自独立的商业模式，联合后将形成更多的优选资本共享。

②纵向一体化。

纵向一体化是指企业在现有业务的基础上，向上游或下游业务拓展，形成供产、产销或供产销一体化，以扩大现有业务范围的企业经营行为。

纵向一体化可以分为前向一体化、后向一体化、全产业链运营等多种形式。

例如：美国苹果公司自建苹果商店，掌控终端销售，属于前向一体化战略。

蒙牛、伊利等乳制品企业收购上游的奶牛养殖基地等，属于后向一体化战略。

纵向一体化让企业具有多个不同的业务，多数情况下被认定为多个不同的商业模式。

由于同一产业链业务的协同性，它们在优选资本上具有一定的共享性。

③直营或加盟连锁经营。

连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业（或企业分支机构），以一定的纽带及形式组成一个联合体，在整体规划下进行属地化专营和部分集中化管理，把独立的经营活动组合成一个类似整体的经营，从而实现规模效益。

连锁经营分为直营和加盟两种主要形式。

从广义上说，商业服务方面的连锁店、工业制造领域的异地设厂、企业在外地设立独立经营的分支机构，都属于连锁经营。

连锁经营与横向一体化有一些重合之处，都属于同一产品业务的多地布局和整体经营。

连锁经营可以认为是多商业模式的联合，它们在优选资本方面共享程度很高。