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5 1 后浪推前浪清风拂山岗（第2页）

1998年8月8日，吉利第一款汽车——豪情二厢轿车，在浙江临海下线，它开创了民营企业制造轿车的先河。

从此，中国汽车市场开始显现更充分的竞争。

（参考资料，李书福自述：放牛的我能有今天，已经感激不尽《台州日报》）

企业为什么要转型？结合T型商业模式定位图，可以总结以下三大原因：①从市场竞争要素看，行业企业之间相互模仿、竞争异常激烈，企业赢利微薄或开始亏损，所以不得不转型。

上例中李书福放弃第二个创业项目去搞电冰箱配件，就属于这个原因。

②从目标客户要素看，由于替代技术及产品出现，企业的目标客户开始流失，逐渐都转移到了新产品厂商那里，所以企业不得不转型。

例如：MP3播放器出现后，磁带录音机厂家不得不寻求转型。

③从企业所有者要素看，行业增长遇到了天花板，企业难再有大作为，而企业经营者希望谋求更进一步的发展；或者所在行业还行，企业发展也不错，但是企业经营者兴趣转移或具有更大的事业理想。

这两种情况，都属于企业主动要转型。

李书福不再搞“流动照相馆”

，就属于行业增长遇到了天花板。

每天风里来雨里去，走街串巷拦着别人推销“照相”

，这个生意确实很难再有增长。

而当摩托车生意红火时，李书福开始转型造汽车就属于未雨绸缪，追求更宏伟的事业理想。

转型期企业的主要战略主题是：第二曲线业务创新及革新再生、突破困境，见图5-1-1。

通过实现这两个战略主题，企业能够再次发现潜优产品，可以称之为潜优产品Ⅱ，以便与创立期的潜优产品进行区分。

从创立期→成长期→扩张期→转型期衰退期，可以把企业生命周期各阶段连接成的战略路径，看成是一条类似抛物线的曲线。

因此，第二曲线业务创新的意思是，在扩张期将要进入衰退期时，企业通过创新业务、积极转型，再开启一条新的生命周期曲线。

革新再生及突破困境的意思是，企业要未雨绸缪、及早谋划，要勇于从第一曲线业务跨越到第二曲线业务，焕发出充满希望的新生机；即使这个过程面临困境重重，遭遇千难万险，企业也要扬帆起航、砥砺前行，开创出一条充满希望的崭新的成长路径。

在图5-1-1中，左边Ⅰ企业侧的企业生命体遭遇到Ⅱ环境侧的五种竞争力量的极大阻力或叠加外部较大的环境风险，企业产品渐渐失去了竞争力，目标客户不断流失，企业赢利越来越少甚至出现严重亏损。

当然，也可能因为企业创始人（企业所有者）经营兴趣转移或去追求更大的事业理想，投身到第二曲线业务而对第一曲线业务无暇顾及。

为了更加形象地说明，图中用带箭头的环形虚线表示企业的产品渐渐失去了竞争力或目标客户不断流失，用带箭头的环形实线表示五种竞争力量具有的极大阻力。

图5-1-1　转型期企业的主要战略主题示意图图表来源：李庆丰，“新竞争战略”

理论

例如：2020年疫情期间生意红火的叮咚买菜APP，来自创始人梁昌霖对前一个“死项目”

叮咚小区APP的转型。

叮咚小区APP的主营业务是通过营造一个虚拟的互联网社区，为街坊邻里提供社交平台，实现二手物品交易、拼车、家政推荐、代缴水电煤气费及物业费、代收快递、提供邻里对话、小区论坛等。

这个项目烧了不少钱，已经在北京、上海投入了很多人力、物力，但还没有进入成长期，就被创始人认定是一种“伪需求”

，所以最终将叮咚小区转型为叮咚买菜。

叮咚买菜是一个潜优产品Ⅱ吗？各路投资商用“钱”

投票，试图给出肯定的回答。

拼多多成立于2015年9月，很快就在阿里巴巴、京东等电商巨头的眼皮子底下，迅速发展起来。

创立仅有5年多时间的拼多多市值如今是2152亿美元（2021年3月2日），远超做了23年、市值1498亿美元（2021年3月2日）的京东商城。