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5 4 转型解困 如何找到革新再生的抓手（第2页）

两年之后，IBM重新焕发昔日风采，年营业收入首次突破700亿美元。

第三次转型：从硬件科技到企业一体化服务

2002年彭明盛接替郭士纳，成为IBM公司的CEO。

上任后，彭明盛提出IBM要全面进入知识、软件和管理顾问等服务市场，向目标客户提供更全面的解决方案。

2002年，IBM收购普华永道及Rational软件公司。

2004年，IBM将ThinkPad个人计算机业务卖给中国的联想集团。

此举标志着IBM从硬件科技彻底转型到从提供战略咨询到解决方案的一体化服务领域。

沃顿商学院兹巴拉基就此评论说：“IBM的长处一直就是善于彻底改造自己。”

第四次转型：剥离信息技术基础设施业务，进军开放式混合云及人工智能

自从2012年罗睿兰就任CEO，她一直在推动IBM向云计算、大数据、人工智能、区块链、量子计算等新兴技术的演进转型。

2020年4月，克里希纳接替罗睿兰成为IBM的的第四次转型。

IBM这次转型的重点是拆分为两家上市公司：其一，把信息技术基础设施业务剥离，成立一家独立新公司。

其二，原有上市公司专注于开放式混合云和人工智能。

正在进行的第四次转型，标志着IBM将未来押注在开放式混合云和人工智能这两个有上万亿美元市场潜力的领域。

（参考资料：刘国华，百年IBM：值得全球商界研究的转型变革典范，《砺石商业评论》）

转型与扩张有什么区别？结合第4章列举的阿里巴巴等案例，企业扩张是从根基产品出发，增加一系列衍生产品。

参考上述IBM四次转型实例，企业转型是以新的潜优产品（或称为潜优产品Ⅱ）替换原有的根基产品。

像阿里巴巴、雀巢等案例，企业扩张的战略路径是以核心竞争力为纽带。

像IBM、英特尔等案例，企业转型的战略路径应该是以超级核心竞争力为纽带。

什么是超级核心竞争力？这是一个值得研究的新课题。

在普哈核心竞争力理论所列举的本田案例中，该公司制造的摩托车、汽车、轻型飞机等并不是同一个根基产品，而是多个根基产品同时并存，各自也都有自己的衍生产品。

因此，本田公司是一个扩张与转型同时并存的经典案例。

它与IBM、英特尔等连续转型成功的公司一样，都具有超级核心竞争力。

简单表述，企业转型就是根基产品变了，也意味着企业的商业模式完全变了，即从第一曲线业务转变到第二曲线业务。

因为企业赢利系统以商业模式为中心，企业产品是商业模式的核心内容，所以企业生命体从第一曲线业务转变到第二曲线业务。

企业产品要改变，商业模式要改变，企业赢利系统也要改变，见图5-4-1。

图5-4-1　企业生命体从第一曲线业务转变到第二曲线业务示意图图表来源：李庆丰，“新竞争战略”

理论

1．企业转型，先要改变企业产品

企业产品是T型商业模式的核心内容，它是指价值主张、产品组合、赢利机制三者合一，以实现目标客户、合作伙伴、企业所有者三方利益统一。

如果目标客户的需求变了，以此需求重构企业产品中含有的价值主张，将会引发企业转型。