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5 4 转型解困 如何找到革新再生的抓手（第3页）

例如：20世纪90年代开始，个人计算机功能越来越强大，目标客户对大型计算机需求量剧减。

这引发了IBM的第二次转型——从大型计算机转型到个人计算机及企业信息技术整体解决方案。

如果合作伙伴给予鼎力支持，促进企业产品的创新升级，必将加快企业转型的进程。

这里的合作伙伴，主要是指供应商、股权关联企业、战略合作者、卓越人才等。

例如：吉利收购沃尔沃，促进吉利汽车向高端产品及国际化方向转型。

由于锂电池技术的突破，出现了合格供应商，促进传统汽车厂商向新能源方向转型。

源于企业领导人的远见卓识，通过重构企业产品促进企业转型。

再如上述IBM案例中，尽管在老沃森时代，IBM的打卡机市场占有率高，盈利情况也还不错，但是小沃森带领IBM投入50亿美元，坚定地向大型计算机转型。

从宏观环境分析常用的PEST模型看，社会变革、政治和经济体制改革、人口结构改变、重大技术创新出现等，都会引发大量企业转型。

但是，经营战略要落地，企业转型要有效执行，PEST模型宏观环境因素的改变或创新，都应该落实到目标客户、合作伙伴、企业所有者等T型商业模式相关要素。

2．T型商业模式的其他要素围绕企业产品进行改变

企业产品是T型商业模式的核心内容，是驱动商业模式创新的第一要素。

如果企业产品有重大改变，必然引起创造模式、营销模式、资本模式等其他因素的相应改变。

例如：IBM的第三次转型，从硬件科技转向企业一体化服务，必然引起创造模式、营销模式、资本模式做出相应改变。

从创造模式来说，硬件科技的增值流程和支持体系更偏向科技制造，资产较“重”

，需要诸多自动化装备线，而企业一体化服务资产较“轻”

，增值流程和支持体系方面主要是到目标客户现场开展工作。

从营销模式来说，像个人计算机等硬件科技产品，常常将4P4R4C等营销工具或方法组合在一起，通过渠道经销、广告传播等，克服市场竞争；而企业一体化服务更多采用方案类营销组合，通过优质的服务提升客户满意度、促进长期合作来克服市场竞争。

从资本模式来说，硬件科技主要需要企业走自主研发的进化路径及资本机制，以提高自身关键资源与能力的水平，而企业一体化服务主要需要通过兼并收购、合资合作等进化路径或资本机制，以持续提高自身关键资源与能力的水平。

3．企业赢利系统的其他要素围绕商业模式进行改变

商业模式是企业赢利系统的中心内容。

在企业转型时，经管团队、企业战略、组织能力、业务流程、运营管理、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等要素也随着商业模式的改变而做出相应改变。

由于这些方面内容较多，请有兴趣的读者参考《企业赢利系统》一书，或者参考郭士纳撰写的关于IBM转型的书籍《谁说大象不能跳舞》等相关资料。

企业转型往往意味着突破经营困境，更是一次革新再生。

以上从企业产品→T型商业模式→企业赢利系统逐步改变企业生命体的过程，就是企业转型的参考过程，更可以作为企业转型制订战略规划时的重要逻辑依据。

企业生命体各构成部分及相关要素也是突破经营困境、实现革新再生的一个个抓手。

除此之外，我们还常常听说数字化转型、管理转型、文化转型、互联网转型等。

如果这些转型不涉及因企业产品的重大改变而引发第二曲线创新——商业模式的重大变革或重塑，那么这些所谓转型本质上只是企业的一些局部化改革或变革。

由于企业产品重大改变，牵一发而动全身，引发的T型商业模式、企业赢利系统的连贯性改变，即企业生命体从第一曲线业务转变到第二曲线业务，才是企业转型要重点研究和探讨的内容。