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6 5 执行优化 事上练才能站得稳（第2页）

及早放弃，最后找到属于自己的“领地”

。

美团从创业起步到前期成长的过程有点与适应型战略类似。

在这种环境下，探索性、短期战略较多，计划是粗线条的，需要在执行中优化及通过试验、试错发现更好的方案。

采用愿景型战略的前提条件是：企业坚持追求某一宏伟目标，并且认为环境能够预测也能够改变；竞争版图存在广大薄弱区域，企业图谋在此建立一个新的“王国”

。

像拼多多、华为、小米等公司的创业成长阶段那样，只有当愿景型企业能够独立建立起一个具有吸引力的全新市场格局时，这一战略才真正有效，否则就属于偏执狂式的空想战略。

在这种环境下，中长期战略规划应该表明企业的战略愿景和意图，并具有明晰的构建性和指导性；年度战略计划要具有一定程度的激进性和灵活性，以便于执行中持续优化；企业经管团队要具有合作及坚持精神。

采用塑造型战略的前提条件是：当环境不可预测但具备可塑性时，企业有机会在行业发展或转型的早期阶段对其进行塑造或重塑，并对行业规则进行定义。

在此类环境下，企业可以开辟一片全新的蓝海区域或利用竞争版图存在的颠覆性机会重构行业。

像阿里巴巴、腾讯、罗辑思维等企业的早期成长阶段那样，塑造型战略要求企业所处的行业处于发展的早期，企业能够联合利益相关方共担风险、共同合作。

在这种环境下，企业很难有明确的中长期战略规划，但是年度战略计划需要一定的确定性，在执行中也鼓励积极地探索与创新。

采用重塑型战略的前提条件是：当外部环境充满挑战，当前的经营方式已无法持续下去时，果断进行变革不仅是企业唯一的生存之道，而且能帮助企业抓住复兴的机会。

在这种环境下，企业必须尽早认清不断恶化的环境并采取应对措施。

重塑型战略起先以防御为主，然后从以上四种战略类型中选择其一。

在上文中，德军制订作战计划的方法，比较适合经典型或愿景型战略环境，而当环境突变为既不可预测也难改变时，此种类型的作战计划通常就会失去效力。

像第一次世界大战、第二次世界大战等大规模战争，通常会有导致环境突变的事件发生，例如：第二次世界大战中的诺曼底登陆、斯大林格勒战役等。

战略调色板理论给出的这五种战略类型，可以被不同行业领域、不同地域、不同生命周期阶段的企业所借鉴。

在这五种战略类型中，除了经典型战略环境可以预测及愿景型战略环境主观认为可以预测外，其他战略环境都是不可预测或较难预测的。

并且，未来环境可以预测或人为可以预测并不代表企业就能准确地预测。

在“VUCA时代”

背景下，环境“可预测”

只是相对的、特定的、短暂的，而“不可以预测”

却是绝对的、普遍的、长期的。

因此，企业的战略规划或指导方案只是对未来的一些合理假设、推演或猜想，还需要在执行中根据内外部环境各种因素变化进行持续优化，才能最终成为一个“好战略”

。

明茨伯格所著的《战略手艺化》一书中，提出这样一个问题：企业战略究竟从何而来？是深思熟虑、事先设计出来的，还是灵活应变、事后总结出来的？明茨伯格认为战略的形成过程，与手艺人制作陶器的过程类似，是一个构思、设计、摸索、尝试、学习、调整的过程——战略是精心设计与机缘巧合的复合体。

企业制定战略，应该像掌握一门手艺那样，将过去、现在和未来自然地融合在一起。

结合明茨伯格所言，新竞争战略的战略过程DPO模型也试图说明企业战略的形成过程。

基于企业经营环境，经过调查分析和战略场景研讨给出战略指导方案，见图6-5-1。

在指导方案落地执行时，总有一些不恰当或不能执行的战略被放弃，称之为“未实现的战略”

；在指导方案执行过程中，还会通过学习、适应而涌现一些新的战略，并对指导方案进行修正、优化，称之为“执行优化”

。

两者结合构成为已实现的战略。

在经营实践中，指导方案与经营现状完全吻合是罕有发生的；同样，完全依靠经营现场涌现一些新的战略，也将导致企业战略迷失或误入歧途。

真正的战略形成过程是调查分析、指导方案、执行优化三者的完美结合。

图6-5-1　战略过程DPO模型中的执行优化示意图