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第八章 进退之道在买之前就知道何时卖（第4页）

哈里·伯特入主公司后，开始削减成本，大幅减少存货，挤出了不少现金。

巴菲特把这些钱再投资到债券中。

1963年，巴菲特将已经扭亏为盈而且有200万美元债券资产的登普斯特以230万美元的价格卖掉。

巴菲特后来承认，如果他只是一个少数股东而不是企业的拥有者，他“纠正这类错误的速度会快得多”

。

伯克希尔棉花制造公司是巴菲特最早投资的企业。

这家公司成立于1889年，至1929年时，伯克希尔与其他纺织工厂合并，成为英国最大的工业公司之一。

其生产的棉花占英国所需的25%，并消耗掉新英格兰发电量的1%。

至1955年，伯克希尔棉花制造公司和哈萨威制造公司合并后，改名为伯克希尔·哈萨威公司。

但由于当时持续低迷，使合并后的伯克希尔·哈萨威公司的日子并不好过，至1965年时，该公司股东权益已经滑落了一半，营运损失已超过了1000万美元。

70年代后期，伯克希尔·哈萨威公司的股东们开始怀疑继续在纺织行业投资的明智性。

巴菲特并未隐瞒困境，但多次表达了自己的考虑：伯克希尔·哈萨威公司下属的纺织厂是所在地区最大的雇主；员工队伍相对来说只需较为固定的技能；企业管理班子显示出了高度的热情；工会也一直比较配合公司管理层的工作。

总之，巴菲特相信经营纺织品仍有利可图。

不过，他也声明，他希望纺织集团能以少量的资本支出取得正的收益。

伯克希尔·哈萨威公司进入80年代后，巴菲特逐渐从事实中悟出了一些道理。

首先，纺织生意的特定本质决定了它不可能实现高回报。

纺织品是一种与竞争对手的产品很难区分的商品，国外的竞争者依靠雇佣廉价劳动力的低成本竞争优势挤压经营利润。

其次，为了保持竞争力，纺织厂需要补充相当大的资本投入，这在通货膨胀的环境中是很可怕的，一旦经营回报匮乏就会陷入灾难之中。

巴菲特当时面临艰难的抉择。

如果为了保持竞争力而对纺织分部投入大量资本，伯克希尔·哈萨威公司可能会陷入资本支出扩张但收入可怜的境地；如果不追加投资，伯克希尔·哈萨威公司的纺织厂就会在与国内外其他纺织厂的较量中失去竞争力。

而不论伯克希尔·哈萨威公司在纺织分部是否追加投资，国外厂家仍然具有雇佣廉价劳动力的低成本竞争优势。

1980年，伯克希尔·哈萨威公司年度报表显露出了纺织分部的凶兆。

那一年，纺织分部失去了它在董事长报告中的显著位置，紧接着第二年，报告根本未提到纺织业务。

最终，1985年7月，巴菲特终于删除了有关纺织部门的一页，从而结束了这项大约有100年历史的业务。

这是一项失败的投资，也是巴菲特投资经验的宝贵积累。

尽管纺织部门遭遇不幸，但这一经历并不完全意味着失败。

俗话说，失败是成功之母。

首先，巴菲特悟出了一个宝贵的教训：很少有人能成功地挽救一个病入膏肓的亏损企业。

其次，巴菲特用纺织业务早期阶段创造的资本购买了一家后来成为伯克希尔公司摇钱树的保险公司——政府雇员保险公司，可谓失之桑榆，得之东隅。

这些退出策略有一个共同点：对投资大师来说，它们都是不带情绪色彩的。

投资大师关心的不是他会在一笔投资中赚多少或赔多少。

他只是遵循他的系统，而他的退出策略只不过是这个系统的一部分罢了。

一种成功的退出策略不可能独立于其他因素，它是一个投资者投资标准和投资系统的直接产物。

这就是典型的盲目的投资者兑现利润和接受损失如此困难的原因。

所有人都告诉他投资成功依赖于“甩掉损失，让利润增长”

。

投资大师会赞同这句话——所以他们才建立了一个使他们得以成功贯彻这一法则的系统。

通常，利润和损失都会让盲目的投资者紧张。

当一笔投资小有盈利时，他开始担心这些利润会化为泡影。