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Part13 德鲁克说关注成本的企业才能成长（第6页）

格兰仕减少技术方面的成本，并不是克扣研发成本。

而是反对超越自身实力去搞研发，理性地根据企业的发展需要，从利润中拨出合适的比例来进行研发。

质量成本也是如此。

格兰仕的财务结构很简单，没有融资，2000年前甚至没有银行贷款，不用付银行利息。

对他们来说，主要是买原材料付钱、卖货收钱，去掉一切成本后算出纯利，发工资、分红、投入再生产。

这么简单的结构，使格兰仕的财务成本极低。

在一般的制造业企业中，人工成本所占比例很高。

格兰仕认为，降低人工成本，关键是消除一切没有效率、没有质量的工作，不要无效劳动，而不是去降低、克扣员工的工资——拼命压低工人工资来降成本是管理水平低下的表现。

因此，在20世纪90年代初他们就制定了激励制度。

由于生产组织好，工作效率高，格兰仕在珠江三角洲地区，包括与周边其他著名企业比，其基层工人的工资不但偏高，且每年上涨。

一方面是提高员工工资，员工的工作积极性很高，企业工作效率很高；一方面是通过科学的成本控制，使产品在市场上始终具有价格优势，这样的企业能不成功吗？

从全局的角度和促进生产的角度来进行企业成本控制，这是格兰仕带给我们最为重要的启示。

优化工作方法就是消减成本最有效的方法

【德鲁克语录】

削减成本最有效的方法就是要把工作流程的某个活动彻底删去。

【活学活用】

德鲁克说，试图削减成本是极少有成效的，试图少花点钱去做本来就完全不应该做的事情，是毫无意义的。

也就是说，企业管理者要敢于删除毫无意义的经济活动或环节，以快速达到成本控制目的。

1903年，亨利·福特用来自十二位投资者的28000美元在一个原先制造马车的工厂里开始了他的事业。

当时汽车的生产方式是以两到三个工人为一组，从零件制造到销售订单都是由一组工人负责到底。

因此最开始的日子里，福特公司生产效率比较低，每天只能生产几部车。

1908年，福特汽车公司开始发展福特T型车。

最早的一批T型车都是在制造车间完成装配的，后来公司将生产部分转移到空间更大的高地公园的车间来满足市场对于T型车源源不断的需求。

虽然空间大了很多，但是在旧有的生产方式下，依然供不应求，产量与市场需求缺口很大。

福特为此十分困惑，每天思考如何提高工作效率。

1913年，亨利·福特决定进行改革将原先的流水线装配法发展成为了由机械传送带来运输零件让工人进行组装。

这个创新将原先装配底盘所需的12小时30分钟的时间减少到2个小时40分钟。

但是，伴随这个创新而来的问题是：工人们对这种传输模式极不适应，失误率相当高。

失误就意味着更多的生产延误以及更多对工人进行培训所需的额外支出，还有就是要使用干活较慢的工人。

福特决定再次进行改革，这次他改革不是生产程序，而是工人薪酬、招聘和劳动时间方面。

1914年1月，福特宣布：将工资加倍，从2．5美元每小时提高到5美元每小时；缩短工作时间，每天仅仅工作8小时；设立专门负责雇佣工人的部门。

这些措施的实施，使困扰公司多年的生产效率低下的问题迎刃而解。

员工失误率大幅下降，公司生产力也随之提高。

随着制造车子的速度越来越快，每辆车的售价也开始急剧降低。

福特不断地对他的汽车产品进行降价，由原先850美元一辆车的价钱降至360美元，并首先发明了授权经销商的概念与体系，让那些经销商来为他销售这些便宜的汽车。

整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。