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实用主义杀死道德（第2页）

这时就形成了。

即便有的猴子不明白是怎么回事，也不敢去碰那根香蕉。

到最后，所有的猴子都统一了思想，从“不敢”

变成了“不想”

，直到大家对那根香蕉视而不见，彻底断了自己想吃香蕉的念头。

—每个人都不知道事情的原委，但是仍然能够自觉地去遵守某一规定时。

这就是组织道德的体现。

组织为什么信奉实用主义？

第一，组织的需求是第一位的

正如同马斯洛的需求层次理论，人类有生理、安全、社交、自尊、自我实现的需求。

对组织来说，它也有相似的需求，而且总是排在第一位的。

你不能伤害它的利益、关系甚至自尊，也不能表现出来任何的不准备满足它需求的行为，否则就面临出局。

第二，组织的强化与惩罚

为了维持和保护整体的利益，组织有一系列的强化和惩罚措施。

其中，表现最明显的就是积极强化理论—在组织内部营造一种遵守规则的气氛，这个过程从一开始就在进行，比如评选优秀员工，按照贡献的大小发放物质奖励等，都是积极强化的一种方式。

通过这种强化和奖励，让成员知道什么事情是组织鼓励去做的。

在惩罚方面，正如猴子摘香蕉会受到的惩罚，热水喷下来时受到连累的不只是犯规者，还有其他猴子。

这就好比一个部门的某个员工犯下了大错，导致公司的业绩受损，那么该部门的所有同人都将遭到物质方面的损失，比如扣发该部门30%的年度奖金，甚至有的公司严厉到了除了扣发奖金，还会对部门全体成员进行罚款的地步。

该得到的被削减不说，还要往外掏钱。

到了这种程度，惩罚的力度可谓不小。

组织这么做的唯一目的，就是保证每一名成员的行为都被约束在群体利益之内，不得做出犯规之举。

第三，组织什么时候需要道德

组织为什么会激励你？这就牵涉了认知评价理论。

你的工作为公司贡献了一百万元，公司就愿意拿出来十万作为你的“贡献分成”

。

这就是激励。

但如果激励不起作用了呢？很多人已经是有钱人了，他们似乎受物质利益激励的动力很小，追求的是别的东西。

此时，组织对这些人就开始强调道德的作用了。

最典型的就是企业文化建设—向员工反复灌输诸如信仰、理想等非物质类的目标，让成员为了某一项事业奋斗，降低对物质的渴求，转而进行精神激励。

组织都会这么干，也擅长这么干。

在我们近十年的培训经历中，已经为全世界范围内的几万家企业提供了此类服务，它们在用“实用主义”

的匕首杀死道德的同时，另一方面却在建设一个符合组织需要的道德体系。