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靠制度管人（第1页）

靠制度管人

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规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。

比如，我们有的影城某一年可能指标定高了，有一部分影城算下来一分钱奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。

在万达没有情面讲，都是按制度行事。

所以，在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多，同样在一个公司里，别人的薪金可能是你的三倍，慢慢就习以为常了。

再比如招标，一次电缆招标额度很大，我们要求就是前三名单位，有个主管副总裁想让排名几十的单位中标，他找这个做工作，找那个做工作，而且趁招标经理出差的时候，说你不能跟总经理说。

副总觉得过线了，想来想去也没报。

后来，这个事暴露出来，二话没说开除。

你带头违反制度，副总裁也不行。

万达就是敢较真，严格实施奖罚。

——王健林讲“创新的企业管理”

解密高速发展和超强执行力

王健林有着十余年的部队经历，深深刻下了军人的烙印。

纪律严明、敢于较真的军队作风也体现在他对企业的管理上。

在万达，王健林要求所有考核都要量化，不要凭主观感觉。

对经营部门来说，量化不是件难事；但是对于非经营部门，比如人力资源中心要怎么量化考核呢？王健林自有方法：每一年我们会把项目梳理出来，需要多少高管、多少一把手，需要招聘多少人；按照制定的储备制度，来决定至少需要储备多少人。

甚至针对某一类人提出的需求，在规定的期限内必须完成到位，指标全部量化，必须严丝合缝，没有一点儿空子可以钻。

只有将考核指标量化，才能彻底防止主观感觉，万达很清楚这一点。

万达还成立了审计部，所有部门每年审计一次。

审计之后会出现三种意见：第一种是管理建议书，没有任何处罚，只是对症下药提出建议；第二种是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱，都有明确的说明；第三种是审计通报，这是针对比较严重的问题，其结果基本上是开除。

万达的审计异常严格，自实行以来也确实开除了不少人，几乎每年都会有人被送到司法机关。

因为奖惩严格敢较真，万达的管理执行能力非常强。

很多人都感叹万达的企业管理就像军队一样，概括来说就是四个字——令行禁止。

王健林不允许任何家人进入万达工作。

妻子拿到钱成立了自己的投资公司；儿子王思聪自英国留学归来后，一直担任万达集团的董事，自己在外投资竞技游戏产业；四个弟弟也循规蹈矩地在老家做小生意。

对于外界关注的财富传承之事，王健林给自己留了十年时间。

在这十年里，王健林打算建设职业经理人团队，希望未来可以通过家族信托的方式传承财富。

此外，问及子承父业之事，王健林说：“我给他（王思聪）两次失败的机会，两次失败后就要老老实实回归万达。”

不可否认，军人由于部队大熔炉的淬炼，以及其气质、意志等方面的优点，往往能在社会的激烈竞争中后来居上、脱颖而出。

高度的组织纪律性、绝对服从的意志力、永不服输的精神，都是他们身上独有的特质。

王健林的军事化管理风格，正是助推他和万达在云谲波诡的商战中如鱼得水、屡立战功的原动力。