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第三 从泥坑里爬起来的人就是圣人 批判与自我批判（第2页）

2010年，借助新奇的互联网营销模式，陈年的凡客诚品成为现象级的热点。

接连完成五轮融资的陈年，在资本的猛推下，踌躇满志地对记者说出自己将来的目标：“我希望将来能把LV（路易·威登）收购了。”

一年的时间，他就以吹气球般的速度，从单一的男士T恤、帆布鞋等产品销售平台膨胀到产品达19万种的电商平台，连菜刀和拖把都售。

2011年，凡客巨亏6亿人民币！

诺基亚如此，凡客也是如此，无数失败的公司都是如此。

就连华为自己，任正非时时敲打警醒，依然挡不住奋斗精神的飞速消退。

2000年，华为已经崛起，很多华为早期员工却在怀念创业时期的良好氛围，感慨今不如昔：“以前公司内部有很好的氛围，大家都是真正以公司为家，没有一点儿私心。

那时，虽然条件很艰苦，大家收入不高，但是士气很高，充满了奋斗的**。

后来条件逐渐好起来了，大家收入也高了，可是那种奋斗的冲动和无私奉献的精神似乎在退化。

可以毫不客气地说，华为人的士气已经大大低落。

如果将来华为出问题，肯定是出在这上面。”

华为30年，取得的成绩确实是惊人的，但它犯下的错误也是数不胜数。

各种判断失误、各种管理失误、各种浪费、各种折腾反复，华为也因此流失了许多人才。

从来没有不犯错误的公司，关键是能否少犯错误，能否同样的错误不犯第二回，能否从错误中吸取教训。

从“烧不死的鸟才是凤凰”

，到“从泥坑里爬出的人就是圣人”

，华为一直在自我批判。

正是这种自我纠正的行动，使华为这些年健康成长。

没有批判与自我批判，或许华为在1996年就自我膨胀，把自己压死了；没有批判与自我批判，或许华为在2000年后的“冬天”

就冻死了；没有批判与自我批判，或许华为在2011年的消费者业务上就狠不下心来，步了联想、酷派的后尘。

2000年，华为研发体系举行过一个万人规模的“呆死料”

大会，大会的标题就是“从泥坑里爬起来的人就是圣人”

。

在现场，任正非把由于工作不认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料，以及研发、工程技术人员因此奔赴现场“救火”

的往返机票，成箱成盒地包装成特殊的奖品，发给了研发系统的几百名骨干。

这太富有任正非风格了，只有他才会如此不顾情面，大张旗鼓。

他甚至建议“得奖者”

将这些废品抱回家去，与亲人共享……

他的思考模式是：“华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和**，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。

只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。

我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。”

而当天用几百份丢脸的奖品，就有希望换来研发系统的巨大成长。

“研发系统这次彻底剖析自己的自我批判行动，也是公司建设史上的一次里程碑、分水岭。

它告诉我们经历了10年奋斗，我们的研发人员开始成熟，他们真正认识到奋斗的真谛。