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第一章 你需要一个高效能的团队（第2页）

有家外资企业为了更好地迎合中国市场，成立了一个专门商讨和研究中国市场的机构，可是这个机构成立之后，负责人汤姆完全掌控了话语权，他常常一个人拍板决定某个市场扩张方案是否可行，一个人决定某个观点是否正确。

这种集权式的模式使得这个机构经常提供错误的评估和指导，给这家外资企业带来了重大的损失。

——消极应对的团队

这类团队看上去一团和气，内部很少出现争执，可是消极的沟通态度使得制度的完善性难以得到保障，而且一旦落实到执行层面，执行者会认为这些指令无足轻重，或者认为自己做不做都一样，因此会消极怠工。

某创业团队成立三年，团队成员之间根本没有红过脸，每次开会都是客客气气的，任何人提出一个观点都不会遭到其他人的批判，也没有人提出什么意见和建议。

这种过于和气的氛围使得团队内的执行力非常低，一些队员常常忘了开会说了些什么内容，他们也不太关心管理者说了什么。

——各行其是的团队

这类团队可能拥有丰富的资源，也汇聚了一大帮精英人才，但是由于缺乏良好的团队文化，团队成员之间缺乏合作意识，也没有共同的目标，所有人的出发点都是为了满足自身的利益。

这就造成了一个奇特现象：每个人都有出色的执行意识和执行能力，但是整个团队的执行能力并不高，就像一盘散沙一样，无法发挥出整体的最大力量。

一家民营企业为了提升员工素质，从国外高薪聘请了一大批高级工程师，可是接触之后发现这些人虽然基本上都有独当一面的能力，但是常常互不理睬、互不联系，彼此之间没有什么互动和交流，每个人都在做自己的事情，结果企业的工作一片混乱。

——过度膨胀的团队

这种团队的规模超过了一个团队的正常规模，以至于团队内部结构变得臃肿而复杂，这就增加了团队管理的难度，而大量中间阶层的设置无疑会增加沟通难度，基层的执行者则无法完整地领会高层的决策，整个团队会因为巨大的内耗而失去竞争力。

某企业原本在研发部门成立了几个8人研发小团队，这几个研发小团队一直处于相互联系但保持独立的状态，工作效率和工作产出都很不错。

可是内部进行组织改革之后，研发团队内部增加了人数和层级，整个研发部门的工作效率直线下降。

——管理过度的团队

团队管理者为了提升掌控力，可能会设置更多的管理层，而这样无疑会让团队的行动变得更加迟缓。

此外，管理者由于忙于自己分内的管理工作，而缺乏大局观和全局观，对于新的发展机会和发展的潜在危机把握不足。

官僚主义很严重，管理者更加重视自身权力的发挥而不是管理的效果，那些有才能的人往往会遭到排斥。

以上几种类型的团队代表了多数团队的状况，对于那些自认为发展状态不好、问题很多的团队而言，应该充分进行自我反省，看看自己究竟属于哪一种类型，从而了解自己的发展状态，找出潜在的各种问题，并有针对性地进行解决和完善。