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实行末位淘汰制推动内部竞争（第1页）

实行末位淘汰制，推动内部竞争

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美国通用电气公司是美国最出色的企业之一，一百多年来都能够保持强大的竞争力，原因就在于实施了一种名为“活力曲线”

的淘汰制度。

活力曲线是应用强制分配法将员工分成A、B、C三类，其中A类员工是公司内部20%的优秀人才，这类人是各部门内的精英和骨干员工；B类员工是70%的普通员工，这类员工比较普通，能力也不算太出众，他们占据了公司的大多数；C类员工代表的是10%最差的员工，这部分人缺乏生存的优势，无论是工作能力、工作态度、工作业绩都处于末尾状态，最终免不了要被公司淘汰。

活力曲线制度就是一个末位淘汰制度，它的推行使整个通用电气公司始终保持旺盛的生命力。

在其他考核中，员工只需要关心自己是否完成了公司交代的工作，是否达成了相关的标准，而不必关心其他人是否也做到了同样的事。

但是末位淘汰制完全是一种相对性的考核制度，即便员工的工作合格，也可能存在被淘汰的风险。

这样的考核模式无疑增加了团队内部的竞争性，提升了员工的状态和能力。

事实上，任何一支队伍都不是绝对固定的，它需要不断进行调整，需要源源不断注入新的血液，也需要及时淘汰一批不合格的队员，这样才能成长为更具竞争力、更具效能的团队。

比如华为公司曾经打造了特殊的绩效考核制度，如果年终工作绩效排名位于最后的5%，就可能面临淘汰的危险，或者说会有5%的人可能遭到惩罚。

简单来说，华为的员工不仅需要通过公司最基本的业绩考核，还要与其他人进行激烈的竞争，防止自己成为公司最后5%中的一员。

海尔集团将员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，这三类员工在严格考核的基础上实行动态转换，在招聘新员工之后，新员工会经历一段试用期，如果在试用期表现合格，那么就会被正式录用，成为合格员工，一些表现非常优异的合格员工会成为优秀员工。

反过来说，如果合格员工在往后的工作中表现不佳，也会被降为试用员工。

优秀员工也会相应地下降一级或者两级。

这些伟大的公司都非常注重内部的竞争，也都引入了淘汰制度，尽管每一家企业的淘汰模式不一样，但是本质上都是一样的，都是为了更好地推动内部人才的不断更新，为了激发内部人员工作的积极性和竞争性，而这就为企业的高效能运作奠定了基础。

末位淘汰制并不是一个口头的协议或者某一个口号，而应该是重要的管理制度，每一个引入并实行末位淘汰制的企业和团队都应该表现出制度的严肃性和严格性，简单来说，就是末位淘汰制必须落实到具体的考核当中。

这种末位淘汰的制度具有多种形式，首先是针对整个组织或企业的淘汰制度，也就是说，无论公司内部的人有多少，部门有多少，无论大家做什么，每个人的业绩都会纳入考核体系中，然后依据总成绩进行评估和排序，找出最差的那些人。

以上几个大型公司都采取了这样的淘汰方式，而这种淘汰制度因为注重全局性而有效兼顾了公平原则和公开原则，可以更好地帮助组织实现内部的人才更替，强化内部队伍的素养和竞争力，并且确保相关的组织可以保持更好的发展前景。

还有一些常见的方式就是部门内部的末位淘汰制度，以及某项工作任务中的末位淘汰制度。

部门内部的淘汰制度往往和部门内的管理方式有关，部门管理者有权对内部成员进行考核，进行人才的筛选和更替，从而深化部门改革，壮大部门的队伍力量。

一般来说，各个部门之间可能会形成一些良性的竞争，或者说某个重要部门为了在对外竞争中占据优势，就容易在内部发动末位淘汰制度，使队伍变得更加强大。

某项任务内的末位淘汰制度往往也是为团队内部的淘汰制度服务的。

某些人专门从事某个项目或者某个任务，为了保证能够顺利完成任务，为了提升效能，团队负责人可能会要求执行任务的所有参与者不断进行演练，然后每次都会淘汰一批人，直到整个团队变得更加强大。

无论是整个组织或企业推行末位淘汰制，还是组织内部的部门或团队推行末位淘汰制，都能够有效推动相关团队的发展，能够为打造高效能团队奠定坚实的基础。

需要注意的是，在实施末位淘汰制度时，一定要确保团队内部有一套合理的考核体系。

在这套合理的考核体系中，管理者需要对每个员工的工作绩效、执行能力进行考评，然后将相应的分数和成绩标注、搜集起来。

末位淘汰制应该在整个团队内部进行推广，无论是企业、部门、团队都需要进行考核，并且细化到具体的工作任务和工作指标上，比如标明完成任务的时间、完成的工作量、执行的成本。

如果缺乏这样一个完整的考核体系，那么末位淘汰制可能就会失去考核的意义，无法在团队中做到公平。

末位淘汰制度的推行并不是为了单纯地将员工开除或者清除出去，而是为了激发每个员工积极向上的工作态度，激发每个人的进取心和竞争意识，这才是真正确保基业长青的关键。