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对目标进行合理的管理和掌控（第1页）

对目标进行合理的管理和掌控

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当一个团队准备抓住某一个目标时，团队管理者可能会传递相关信息，或者下达各种指令，而这种指令往往缺乏足够的信息提示。

比如下面几种就是最常见的目标指示：

——某机械公司的负责人在会议上提出了新的目标：“公司要确保在五年内成为一家优秀企业。”

——某火锅连锁店的老总最近提出了一个新目标：“公司准备在步行街开第二家火锅连锁店，你们最好做一下准备。”

——某部门主管对内部的员工说道：“在今后的六个月时间里，我们应该逐步提升产量。”

——某个创业团队在创立之初就提出了自己的目标：“超越苹果公司和谷歌公司，成为最具竞争力的科技企业。”

——某服装厂的总经理突然提出了一个新的规划：“明年争取培养和派遣两名员工参加世界电子科技展览会。”

这些目标设定和指示的下达或多或少都存在一些问题，要么是表达不完整，要么是目标不明确，要么是目标不够合理，而这些目标往往会影响团队的执行水平和发展状况。

比如机械公司的负责人提出的在五年内将公司打造为一家优秀企业，这样的描述未免太过于笼统，执行者并不清楚这个目标的具体要求，因为所谓的优秀企业并没有一个明确的具体的标准，没有一个确切的说法，因此执行者根本不知道要做什么、要怎么做以及做到什么程度，公司才能变成一家优秀企业。

那个开火锅连锁店的老总虽然提出了一个具体的目标，但是开火锅店的具体时间是什么时候呢？是下周开，下个月开，还是下半年开？由于没有具体的时间安排，这个目标的设定更像是一时心血**的口头描述，让人觉得它的产生太过于突兀，这样一来就会让下属们感到无所适从，不知道是不是应该立即着手寻找合适的店铺，是不是应该准备对店铺进行装修，不知道这家店面应该在什么时候实现开张。

部门主管提出的“六个月逐步提升产量”

的说法同样不够清晰，六个月需要提升多少产量，或者每个月提升的产量数额为多少，对于这一切执行者一无所知，也难以进行揣度。

一般来说，任何一个目标必须是可以度量的，比如要求每个月的产量提升15%。

一个初创的创业团队就敢于提出“超越苹果公司和谷歌公司”

的大目标，这显然是不现实的，而且这种底气也没有任何依据，这样的目标只会让团队内部的成员和执行者感到迷茫，盲目地画大饼行为会最终导致团队失去正确的发展方向。

一个想要有所发展的团队应该制订更加符合实际情况的目标，目标要建立在现实情况的基础上。

服装厂的总经理所制订的目标有什么具体的意义吗？这个目标和服装厂的发展以及服装厂制订的发展目标有什么联系吗？至少从专业角度来分析，派遣员工参加世界电子科技展览会和服装厂的生产、发展没有太大的关联性，和服装厂的扩张也没有什么关联。

如果对以上这些目标进行分析，就会发现它们所面临的问题刚好对应上了目标管理中的**ART原则。

该原则是由美国管理学大师彼得·德鲁克提出来的。

1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提到了“目标管理”

这个概念，由此掀起了管理学领域内的一次革命。

在这之前，很多企业并没有意识到目标的重要性，或者说并没有将目标当成一个引导性的管理因素来看待，许多企业处于先着手去做，然后看看自己能做到什么程度，或者做到哪儿算哪儿的状态，而这样的状态存在很大的弊端，那就是往往会选择一个错误的方向，会在一些没有任何结果或者结果不好的事情上浪费时间和精力。

还有一点也很糟糕，那就是这些企业往往会出现内部混乱的局面，各个部门以及部门的负责人、执行者会按照自己的感觉和想法行事，导致整个团队出现多个方向、多个选择，出现相互阻碍的现象。