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二破解之道 建立利益共同体（第3页）

于是任正非聘请了原四通集团的副总、职业经理人李玉琢，将通信设备电源的相关资源注入进行独立发展的运作，并更名为华为电气。

短短五年内，华为电气迅速占领了中国通信及IT电源市场40%以上的份额。

2001年，华为遭遇严重的内忧外患，处境艰难。

为了聚焦核心通信业务，华为电气（已更名为安圣电气）被以7.5亿美元的价格卖给了艾默生电气。

从莫贝克公司这一事例可以看出，其实任正非并不排斥金融，他只是排斥通过金融工具投机发财。

如果用金融手段融资，以促进核心业务的发展，他双手欢迎。

华为为了解决资金问题，采用了多种金融手段，莫贝克公司只是其中一例而已。

从中我们可以窥见任正非的金融“魔法”

。

从1994年开始，华为相继在四川、浙江、山东、河北、安徽、新疆等地与当地邮电局成立了27家合资公司，这些合资公司大量吸纳邮电系统企业入股，缓解了华为发展期资金匮乏的矛盾，每家合资公司的注册资金高达2000万元人民币，各个合资公司共计为华为提供了5.4亿元的“风险投资”

基金，极大缓解了其高速发展过程中的资金饥渴问题。

在解决融资问题的同时，这些合资公司还进一步打通市场销售渠道，实现拓展市场、占领市场和巩固市场的目的。

早在1994年，华为就首先推出买方信贷的金融创新，极大缓解了资金链的紧张。

通信设备是大宗对公业务，金额高，回款周期长。

电信局正式订货，到生产、发货、安装调测、验收合格，国外厂商往往需要一年左右的时间，华为虽然采取了各种备货方式，将周期缩短到6～8个月，仍然给华为的资金链造成极大压力。

早期华为成立了一支由行政人员组成的“催款队”

，全国四处“催款”

，但终究只是治标不治本。

华为向招商银行总行申请，由对方提供华为客户的买方信贷。

1994年11月，华为公司和招商银行签署了正式的“买方信贷协议”

，开始了银行、企业、客户三方团结合作，也就是将银行也拉到华为的利益共同体当中。

在金融资本的加持下，华为如虎添翼，在1994年获深圳市开发型高新技术企业“综合排序第一名”

“销售额排序第一名”

“年利税排序第一名”

，成为当年唯一获得三个排名第一的企业。