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二牛顿世界观的局限性造成的华为困境（第2页）

所谓长期战略目标，也只是指出了大概的方向而已，其短期目标一直在变，不停地尝试各种变化，以在适应环境的同时，向长期目标不断迈进。

牛顿机械世界观会导致一个重要结果：这个世界总是处于熵不断增加的状态，从有序走向无序。

一台机器没有自修复性和适应性，在长期运行后总会出故障，最后总会走向崩坏。

一个组织由于熵增的存在，会走向内耗、腐败、低效、怠惰。

而改变这种趋势的方法只有来自外界的控制。

最好的办法是让系统“休克”

终止，重新设置初始状态，就能让系统重新走上正确的轨道。

任正非常挂在嘴边的词中有一个是“沉淀”

。

在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资却不干活。

这实际上就是组织熵增的表现。

任正非在1996年让华为市场部集体大辞职，目的就是反熵增。

任正非认为，很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。

市场部总裁孙亚芳带着市场部所有高管集体辞职，之后由华为聘请的人力资源顾问、中国人民大学管理学教授彭剑锋带着专家组对所有人进行测评。

当年华为所有干部宣誓：“从今天开始，我们重新接受组织的挑选。”

被选下去的干部，包括一些副总裁，被派到基层，没有一个人闹事。

从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”

机制开始推行。

这一机制使得华为比一般企业更能够对抗熵增，但是采用的手段却是典型的机械论和控制论的方式。

这种方式会严重挫伤组织的凝聚力，造成员工的不安定感，在华为创业早期，任正非的精神教父作用很强，还基本能克服负面影响。

但是这样的运动对于凝聚力的伤害是深远的。

在这次人事大震**之后，华为员工之间流行这句话：“公司不是我们的家，大家要有打工意识，不要总谈感情。”

按照任正非的话说，华为的成功在于利益分配分得好。

固然，物质的分配和激励是保持企业凝聚力的基础，但是仅止于此，就会造成“以利相聚，利尽人散”

的结果。

2000年华为遭遇极限点后人心涣散，被港湾公司挖墙脚跳槽，甚至差点儿导致公司崩溃，就是负面效果的集中爆发。

华为遭遇的困境，归根结底是任正非的世界观出了问题。

一方面，通信领域处于技术的前沿，并且业务本身就是加强连接（相互作用），使其比其他行业更早遭遇了牛顿世界观失洽；另一方面，任正非对于企业的超强控制力以及华为的超强执行力，也更容易撞到南墙，使得华为比其他企业更快地触碰到世界观失洽造成的问题。

任正非要带着华为走出困境，釜底抽薪的解决之道，也只能是回归问题的原点，从底层的世界观层面重新构建。

任正非当时已经过了知天命的年纪，世界观早已成型，又凭借原有的世界观和方法论取得了巨大的成功。

按照常理推断，他能够重塑世界观的可能性微乎其微。

任正非如何破而后立，走出人生至暗时刻的具体心路历程，我们无从得知，但可以断定，他的世界观重塑，必定经历了一个漫长痛苦的过程。

这一过程的开端甚至无从追溯，1998年华为进行“削足适履”

式的改革，不顾众多高管的反对，花费别人难以理解的巨额投入，“先僵化后固化再优化”

地从IBM引入IPD流程，说明那时候他已经意识到改变的迫切性。

这一过程何时结束也没有尽头，甚至直到今日，任正非的世界观仍在不断演进、变化之中。

但我们至少可以断定，阅读和思考是任正非走出黑暗最重要的依仗。

当他备受事业挫败以及爱将背叛的打击，再度陷入人生黑暗中时，他带着心中的疑惑再次沉浸书海，重新追寻世界的本质，广泛涉猎不同领域的知识，心中模糊的图景逐渐清晰，脚步也逐渐坚定，他的管理方法论进一步发展进化，形成了建立在复杂性科学基础上的华为管理方法。