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第三章 我能创新我怕谁 卓越男人的创新资本1（第9页）

因为老医生的创意，年轻药剂师的创新，这个古铜壶就变成阿拉丁神灯一般，有无法估计的金子流出，历经百年不衰。

这个铜壶里的饮料，经过年轻药剂师的秘密配方，就是你一定饮过不知多少瓶的可口可乐。

大家是不是曾想到原来我们经常喝的可口可乐竟是这样来的。

4.耐克的成功

“运动健身”

，是一个世界性热潮，而乘着这股热潮发达，并为美国人甚至全球所熟悉的就有阿迪达斯和耐克两大公司。

80年代中期，本来首屈一指的阿迪达斯公司的领导地位被耐克公司运动鞋超越了，而从此之后，耐克的创办人黎特就成为“运动鞋大王”

，而其成功的主要因素就是拥有一个创造性的大脑。

就产品创意来说，黎特的耐克公司，在1980年开始，集中资源开发高性能运动鞋市场，这种跑鞋设计独特，品质优良，足下舒适。

消费对象针对那些家境至少是小康水平的人，耐克公司迅速向棒球鞋、网球鞋及其他运动鞋发展。

耐克运动更注重推销的创新，它征求运动员的意见，设计受他们欢迎的产品，又和运动员签订推销合同。

采用这种方法，需有大量的现金支持，但他们另有妙计，经常赠送球鞋给一流的大学球队，也捐款给跑步练习班、举办职业球赛的体育团体和女子网球团体，1981年，耐克公司支付广告费达1800万美元，要知道，这个数字相对于当时是一个很庞大的数目，而整个预算中的75％用于上述捐款。

最后，经营的创意。

耐克把生产地选在了国外，降低了生产成本，自然大大增强了竞争能力，现在国内青年男女穿的耐克运动鞋就是由大陆生产的。

5.慎用孤注一掷的创新战略

采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产品，许多人认为“孤注一掷”

是一个杰出的企业家战略。

的确，如果男士们依照那些企业家的流行书的观点——许多企业家，特别是高科技企业家似乎有类似的想法。

然而，他们都错了，它不是主要的企业家战略，相反，它在许多的企业家战略中，这个战略赌博性最强。

而且它不容有失。

但是，一旦成功，它的回报率相当惊人。

杜邦公司便是一个好例子，当它经过15年的艰苦奋斗，屡遭挫败的研究依然不断创新，产生了真正的合成纤维尼龙时，杜邦立即投入大规模的人力、物力、建立大型工厂，并大做广告，公司从未在销售品上大肆宣传——并建立起我们现在所讲的塑胶产业。

但是，“孤注一掷”

战略必须击中目标，否则所有努力就会付之东流，就像是向月球发射火箭，如果时间、弧线稍有微差，火箭就会消失到外空中，换言之，采用这种战略，需要周密的思考和审慎的分析。

6.攻击对方的弱点

美国南北战争中的一位获胜的南方联邦将军总统说：“攻击对方的弱点。”

他的这句话道出了两个完全不同的企业家战略，分别为创造性模仿和创业柔道。

（1）创造性模仿

创造性的东西必定是原创的，如果是模仿品，则不是原创的，但是，它又是“创造性”

的，因为运用“创造性模仿”

战略的企业家比创新的创制者更好地理解了创新所代表的东西。

这个战略最杰出而且也是最聪明的实践者就是IBM。

30年代中期，IBM产生了一种高速计算设备，为纽约的哥伦比亚大学的天文学家进行计算，到二战时，它已经建造了一台真正的计算机，一展览时吸引了大量观众前来观看，但它放弃了自己设计，转而采用竞争对手的设计宾夕法尼亚州立大学开发的电子数字积分计算机，因为它适合商业用途，到IBM生产的电子数字积分计算机面世时，它立即成为商业、多功能、主机计算机的标准。

这就是“创造性模仿”

战略。

等到别人创造新的事物还差一点火候时，它再开始行动，在短时间内，这个真正的新事物就会正式满足顾客的需求，做顾客需要、并愿意为之付钱的工作，创造性模仿，然后设立标准，接管市场。

当半导体问世时，瑞士钟表公司很快生产了石英数字表，但他们在推向市场时价格定得太高。

与此同时，日本的精工表也看到了机遇，采取创造性模仿战略，生产石英表并且成为世界标准，等到瑞士钟表公司醒悟过来，已经太迟了。