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第十三章 感恩是一种哲学是成功人生的必修课（第7页）

山姆非常重视人的作用，他认为顾客、员工和股东都是公司的上帝，公司发展要靠员工团结一致的献身工作，公司也要照顾好他的员工。

他说：“高技术的设备离开了高层的管理人员以及为了整个系统尽心竭力工作的员工是完全没有价值的。”

山姆一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛40多万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。

山姆将“员工是合伙人”

这一概念具体化的政策分为三个计划：利润分享计划、雇员持股计划和损耗奖励计划。

1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛工作31年以上及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。

员工离开公司时可以现金或股票方式取走他应得的利润。

沃尔玛让员工通过工资扣除的方式，以低于市价15%的价格购买公司股票。

损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的赢利来控制盗窃的发生。

损耗是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

出色的组织、激励机制加上独特的发展战略，使得沃尔玛成为世界上顶级的明星企业。

沃尔玛创始人沃尔顿曾经说过：“让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。”

“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。

把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”

因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。

沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”

“员工折扣规定”

和“福利”

，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。

沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的福利，它是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体的吹嘘。

世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。

即使沃尔顿本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等。

《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”

。

以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达意见，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这说明了教育平等。

这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。

一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。

也许有人会说，尊重员工，让每一位员工实现个人的价值，我们也知道，沃尔玛也没什么了不起的。

看过这样一个故事。

曾经有一个人问得道高僧：“怎样才能参悟生死，摆脱轮回？”

大师笑曰：“从善如流，诸恶莫做。”

那人大叫道：“这不是三岁小孩都懂的道理吗？”

大师正色说：“是的，三岁的小孩都懂的道理，但八十岁的老翁也难以做到。”

仔细想想确有道理，中国无数的企业都有令人怦然心动的使命、理念和精神，但这些纸上的东西很少能够内化为员工自觉的行为规范与奋斗方向。

企业文化差不多只是成了“贴在墙上的东西”

，说的人和听的人，都不会认真对待。