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第十三章 注重培训 是强将就别让手下人成一群（第1页）

第十三章　注重培训：是强将，就别让手下人成一群

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弱兵

通过有效的培训，一方面可以使员工的能力、知识、技能得到提升，快速适应岗位的需要；另一方面可以帮助员工树立自我人力资本投资的观念，使其意识到自我发展的重要性，从而积极与企业合作，努力提升自己。

¨¨对员工进行教育投入

在纽约恩迪克特的IBM教育中心入口处，有一个大石块，上面刻着：“教育永无止境。”

老汤姆·沃尔森认为：十个高级经理应该花费40％到一半的时间来教育和培训他的下属，他的后继者继承这一信念并一直坚持到现在。

IBM的营销代表必须经常不断地学习，更新自己的知识和技巧，尤其是IBM在这么一个复杂的电脑行业，营销代表和系统设计员光知道本公司和电脑行业的最新技术进展是不够的，他必须在自己主攻的专业上——无论是银行、保险、交通运输或是别的领域——成为专家、权威。

据估计，一个经营丰富的IBM营销代表每年要花费15天时间在课堂上，参加特殊行业的学习和会议。

虽然IBM没有指定的阅读材料，但总部要分送给各个分公司大量的研究资料以供阅读。

每周公司除推出新计划以外，还有平均十种新产品，因此销售人员每天必须处理大量信息。

总的说来，他们时间的15％是花费在广义的教育和培训上的。

在1984年，IBM共有4.2万名经理和1500名高级经理，分布在世界各地。

IBM一直坚持这样的信念：对销售人员的教育培训是很重要的，对管理人员的教育培训同样重要；因此公司的提升都是从内部挑选佼佼者。

无论某人拥有什么样的文凭，都必须通过IBM的基本教育计划。

一位杰出的人才能在5年之内成为经理人选，对一般的人则要花7～10年的时间。

IBM第一代的经理，在他担任新职的第一年要接受80个小时的课堂教育，公司规定，在他上任后30天内，他必须参加IBM管理发展中心为期一周的培训。

培训内容包括公司的历史、信念、政策和实践；还有基本的管理技能，包括如何激励、评价和请教他人。

培训的重点是加强雇员与经理的沟通，并保证经理的观念能够跟上周围环境的经常变化。

灵活性是至关重要的，一个好的经理一定要在坚持IBM的基本信念的同时灵活地适应时代的变化。

对每班所用的教材大家都保持着这样一个问题：“当下周经理回到他的办公室这教材还有用吗？”

IBM基于对管理人员的特殊技能的需要，开设了中级经理培训班。

培训内容集中于有效的沟通和人员的管理，也包括战略和其他企业关心的问题。

接着，IBM也为那些经验丰富、资历较高的中级经理开设培训班，课程则着重于一些较复杂的专门问题，如经济、社会的外在因素问题等。

一家公司不能期望所有的高级经理都在一些偶然情况下从雇员中冒出来。

她必须持续不断地有计划地挖掘人才。

要善于挖掘那些素质优良的人才，然后有意识地培训他们走向经理的座位。

IBM的高级经理来源计划就力求把那些具有极大潜力的公司成员列入重点考虑之列，每个经理都在自己四周寻找着那些潜在的公司明星。

另一项训练计划是让很有希望的年轻人担任公司高级经理的助理——一个可能是董事长助理，另一个可能是总裁助理。

巴克·罗杰斯先生在IBM待了7年后，便担任执行副总裁的行政助理，这一工作使他有了大量显示才能的机会，也使他更具有洞察力，后来巴克·罗杰斯成了IBM的副总裁。

IBM对公司人员投入了大量资金，公司的未来决定于公司人员的质量，因此这项巨款投资是不可避免的。

不管是老汤姆·沃尔森还是他的继任者都这样认为。

任何一个有成就的企业，其领导无不重视对员工的教育培训。

否则公司所取得的成绩也终因没有素质相匹配的员工来协力巩固从而逐渐消失。