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第二课 管理学大师亨利明茨伯格（第6页）

所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。

你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。

所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。

明茨伯格在《管理工作的本质》中这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。

角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”

根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。

明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。

这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色、信息传递方面的角色和决策方面的角色。

1.人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。

管理者所扮演的代表人角色（也即挂名首脑，作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。

2.信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。

整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息以完成工作。

包括：监督者的角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者如股东、消费者、政府等了解感到满意）。

3.决策角色：处理信息并得出结论。

管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。

企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、混乱驾驭者角色（也即危机处理者介绍，处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源，如财力、设备、时间、信息等，用于哪些项目）、谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。

个人轶事

对于明茨伯格而言，自己离经叛道的角色也许是他享受的一部分。

“我总是对太流行或广泛接受的东西表示怀疑。”

他说自己最富于创造性的想法是在运动中（独木舟、远足、跨国滑雪或骑自行车）产生的。

1987年，刚完成8天自行车行程的明茨伯格回到巴黎，在途经爱丽舍宫时，看到很多警察正在守卫一条无人的街道。

他想知道发生了什么，明灭伯格但却没有人回答。

他穿过障碍去探个究竟。

于是，明茨伯格独自一人在这条林**上驰骋，最后在路的尽头被一个警察拦住——这位加拿大教授差点就成为第一个沿着爱丽舍宫进行“环法自行车大赛”

的人物了。

即便在法国枫丹白露的欧洲工商管理学院（INSEAD），在一大群西装革履的同僚中间，明茨伯格穿的仍旧是牛仔裤、运动衫。

加拿大西安大略大学（UyofWesternOntario）的管理学教授怀特（RodWhite）对他这样评价：“亨利总是准备直接进入虎穴。

尽管有挫折，但通常失败的是那些猛兽。

"

在2000年管理科学年会上，明茨伯格因对管理学的贡献而获“杰出学者”

奖。

当他跳上台领奖时，掌声响彻了整个大厅。

他调皮地说道：“我在2000年而不是1990年得奖是有原因的。”

言下之意，那些层出不穷的公司丑闻和管理失败证明了预言者的成功。

的确，他的很多理论曾被认为“激进”

，甚至是“异端邪说”

，但如今越来越多的企业正意识到其中的价值。

个人评价