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好大喜功的陷阱（第1页）

好大喜功的陷阱

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由于市场经济初期，游戏规则不规范，市场空隙大，使得早期的小公司发展空间较大。

在取得了初始的成功后，有的小公司得到了迅速扩张，问题也随之产生。

规模扩张太快使管理跟不上。

如飞龙集团1990年成立时，注册资金只有15万元，职工几十人，而到1994年时，正式职工已扩张到780人，营销人员4000人。

从1991~1994年集团完成销售额20亿元，实现利润4.2亿元，发展速度居全国医药行业之首。

而到了1994年下半年，形势急转直下，飞龙集团不得不放慢速度。

集团总裁姜伟在总结经营失利的教训时，一语道破根源：“一个希望快速扩张的公司，最容易做出灾难性的决策；发展是追求高质量的匀速运动，而不是惊心动魄的短期高速。

而一旦使企业进入高速度的快车道，想减速往往成为不可能。”

试想一下，一辆失控而飞驰的列车是多么可怕。

而失控的原因则是企业相对于高速度明显落后的管理手段和组织结构。

企业经营者的力不从心，最终会导致这辆失控高速列车的倾覆。

日本商界的说法很有意思：创业伊始便享有口碑，且坐拥三年者，证明它是一个有潜力的企业，第六年仍然方兴未艾，且勇往直前者，昭示着它是一个充满希望但又很值得怀疑的企业。

因第二个三年，正是它急于扩张，沽名钓誉，滋生问题的时期，扬短避长和夜郎自大成为它成败的分水岭。

好大喜功的症状表现是：小公司明知缺乏资金和综合实力，却不顾现实条件，试图走大公司大企业的管理经营模式。

典型的症状有：

1．急于打品牌战略，忘记了所处阶段

拥有个成功的品牌可以使企业拥有强大而长久的生命力。

但是一个知名品牌的树立却远非一朝一夕的事情，需要付出的资金和精力是许多小公司所无法办到的。

因此，一味地不切实际地打品牌战略，往往会造成金钱和时间上的浪费，既削弱了核心竞争力，又达不到预期效果。

当然并非说小公司不能打品牌，实际上小公司可以有许多灵活的生存之道。

比如台湾的小公司有一部分保留在代工模式，很少拥有自己的品牌。

台湾市场上电子、资讯产品在国际上虽打着外国品牌，后面却是由台湾本地的小公司生产，用的也不是自己的名字。

这是由现实条件决定的，小公司应该承认这个现实，任何跨越发展阶段的盲动都会带来灾难性后果。

应该为生存而学会灵活和变通，为发展而积蓄实力，应该相信，总有一天会有质的飞跃。