五二小说网

手机浏览器扫描二维码访问

思科公司的员工培训之道（第2页）

而且，在起始工作的头90天内，新员工还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。

当一位新员工进入公司后，公司会告诉他前3个月要做的事情。

在第一个月，他需要写一份关于其主管对其工作所作的介绍，及其了解程度的报告，并对该报告作正式认可。

这样，在3个月之后公司对该项工作做总结之时就有据可依。

如果这名新员工有不足之处，那么他的主管应该清楚掌握，若该主管到了第3个月仍然没能在这方面使新员工有所发展，他就要承担相关的责任。

思科公司的员工培训非常灵活，不像许多公司在年初做出培训计划，然后由主管经理签字，一年内执行。

思科公司认为，互联网技术的更新速度决定了从事互联网的企业不可能做出为期一年的计划，因此，在一年内公司要作三次评估，不断地重新拟定培训计划。

在公司里，员工的培训时间是没有严格限定的，完全由员工自己管理自己的工作和培训时间。

这就像把员工放在一个开车的位置上，然后让他自己来做决定如何开。

公司也从不将某个员工作重点培养，每个人都是潜在的经理，并认为这体现着互联网世界里人人平等的原则。

思科公司灵活的培训还体现在它认为不应到了员工离开之时才想到留人。

帮助员工取得成功是使每个人感觉成功的首要方法，因此，当团队业绩不断上升时，就能留住人。

思科公司曾坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为可贵的是人才的增加和技术队伍的稳定。

3．进入学校培养员工

思科公司有着很快的发展速度，它要求员工能很快独当一面，故对应届毕业生使用得比较少。

从1999年开始，它改变了这种情况，在一些大学设立了虚拟的网络学院（wA—cademy），通过提供一些设备和开展课程，让学生熟悉互联网环境，还有一个关于A认证的笔试，使他们对互联网有个基本的了解。

公司从过了这一关的学生中挑选一些人充任见习员工。

除此之外，公司还开始在学校培养一些助理工程师，这些学生很可能会在日后成为思科公司正式的工程师。

如今，思科公司的成功已有目共睹，但其依然认为在员工培训方面，公司的工作做得还不够。

在决策者头脑中有这样一个想法，就是让中国区的员工与海外的员工进行既快且充分的交流，到海外培训一些员工，实现人才的跨区域调度。