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§4知人善任促进企业有效发展（第2页）

松下幸之助十分注意事业部长和自己的继承人的选拔，对与自己风格、特征相配合有才干的人委以重任，使之能按他以往的方式处理事务，于是形成了“依创业者的构想而产生的成长”

状态，从而使松下公司长盛不衰，建造了举世闻名的“电器王国”

。

刚开始，松下幸之助也不是一步退到底，而是分两步走，逐步引退。

先是辞去总经理职务，转任董事长，退居第二线，由原副总经理、自己的养子松下正治接任总经理。

在任董事长期间，通过对两个接班人松下正治和高桥荒太郎的培养教育和实绩考核，觉得他们比较成熟了，可以放手让他们去干了，便于1973年辞去松下电器产业公司及有关公司的董事长职务，只当顾问，而让公司财务制度创始人、管人事的能人、副总经理高桥荒太郎担任董事长。

当然在情况特殊的时候，松下幸之助也曾经重返第一线，做短暂的指挥，使公司转危为安。

退居二线后，松下幸之助将主要精力用于培养第三代，经常找来自第一线的年轻下属“闲聊”

，考察他们的水平，向他们传播经营思想和技艺，以加强对年轻一代的培养。

他还着力于考察在职要员和挑选接班人。

他发现公司的职员中出现了官僚化倾向，于是在1973年发布了董事长、总经理、现任负责人的注意事项，做出了六项规定，强调董事长、总经理和主要负责人都必须守自己的“本分”

。

1977年，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格提拔山下俊彦为总经理。

因为松下幸之助认为山下俊彦是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整个公司中是最优秀的将才。

山下俊彦精明能干，年富力强，而且早就看出了公司的种种弊端，锐意改革，勇于创新。

山下俊彦当时在董事会26人中名列第二十五位，这次却连升4级，走上了光辉征途的新起点。

山下俊彦上任后，制订了彻底改革松下公司面貌的计划，奉行“攻击式”

的经营方针，山下俊彦上任后的第三年，就使松下公司的利润额从976.8亿日元增加到1718.2亿日元，海外厂家由29家增加到44家；到第六年，公司利润额已经达到1891.1亿日元，比起他刚上任的1977年翻了将近一番。

实践证明，松下幸之助慧眼识英才，山下俊彦这位“后生”

确实“可畏”

，怪不得有人说山下“开拓了奔向21世纪的希望”

。

松下幸之助的过人之处就在于善于选拔人才，在公司内部形成一种良好的人才开发机制。

有这样一种机制，公司就会有众多人才脱颖而出。

同松下公司一样，通用电器公司、摩托罗拉公司、宝洁公司都有这样一种人才开发机制，每位总裁都在任期内通过言传身教和严格选拔，使杰出人才层出不穷。

高层管理精英储备充足，公司就可以持续地、稳定地高速发展。

这样的企业，在竞争激烈的商场上，也一定能够所向无敌，无往而不利。

知人与善任的关系可以概括为：一个不知人的人一定是一个不善任的人；在企业中知人的人的目的是为了善任，我们讲的知人，主要是发现一个人的优点，并让这些优点转化为价值，补救一个人所体现的不足，防止由于个人弱点而导致的事业损失。

未来企业的发展没有办法只依靠一种固定的组织型态而运作，而必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。

所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。

团队中的领导者，需自问是否知道每个员工的专长？如何让他的专长可以对企业有贡献？

任才是一种品德，一种无私奉献的品德。

各级领导敞开胸怀，广泛推荐人才，挖掘更多的优秀员工充实团队，使专业的人员管理专业的事，那么进一步提高效能、增加产能就会顺理成章。