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§为下属上紧发条（第1页）

§为下属上紧发条

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孙子曾经说过：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生而不诡也。”

这位伟大的战略家倘若能够活到今天，他将告诉各位管理者，为员工建立共同目标，加强他们的紧迫感有多么重要。

他会告诉你应该在每一个组织成员心中都烧上一把火。

紧迫感是下属努力工作的催化剂，如何让下属产生紧迫感呢？一个似乎有点笨但绝对有效的做法是紧紧地“盯”

着他们，关注他们的工作进展并及时指出不足，尽量把自己所承受的来自市场的或来自上级的压力传达到每一个下属身上。

不称职的部下就得换掉，这当然不错，但这并不是处理人事问题的高明方法，同时也不是处理人事问题的最终目的。

从郭士纳那里我们会受到不少启发。

【案情陈列】

1993年，郭士纳临危受命，接掌IBM董事长兼首席执行官。

计算机制造业巨头IBM长期以来曾被视为美国科技实力和国家竞争力的象征。

进入20世纪90年代后，这位蓝色巨人开始走下坡路，面临着被肢解的危险。

到郭士纳接手时，IBM亏损达50亿美元。

在郭士纳上任后第一年，IBM亏损达81亿美元；1994年，IBM赢利30亿美元，此后连年丰收。

“郭士纳的个性比钉子还硬，目前IBM困难重重，正需要像他这样具有超凡才干的人。”

IBM的一位高级主管曾这样评价道。

郭士纳的确不是一个唯唯诺诺之人，他清楚地看到IBM最大的问题在于内部管理涣散，员工动力不足。

他上任后，没有大量更换高级主管，但他通过自己强硬的行为作风和言论力量，扭转了IBM“遗老遗少”

们的慵懒、消极作风和思维方式。

他挥刀斩除IBM的种种顽疾：官僚习气、与市场脱轨、研发周期过长、企业运作成本高昂、大锅饭，等等。

在郭士纳到来之前，IBM的企业氛围就像一个轻松、惬意的大家庭一般。

后来担任IBM个人电脑公司的总经理萨姆尔·佩米萨罗回忆说：“那时我们的企业文化营造出一种平缓舒适的氛围，有时你甚至会忘了自己在哪儿。

会议总是轻松愉快，你走进会议室，看到一切都是那么和谐，几个人坐在一起悠闲地聊天。

如果经营情况较好，他们会说‘非常感谢’。

即使结果不尽如人意，他们还是会说‘我们知道你已经尽力了，十分感谢’。”

而在郭士纳的“统治”

下，IBM的会议绝不可能这么轻松愉快。