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§第六章 绩效考核的评判（第1页）

§第六章绩效考核的评判

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如果我们能将整合管理和自我控制管理与熟悉的绩效考核制度相互对照，那我们将会获得更多的启迪。

绩效考核通常被认作是一种人事管理技巧，但是其实，当把它用在管理上时，它也就是一种管理策略，其潜在意义是为了带动员工为组织目标而努力。

所以，管理者们必须告诉员工之后要做什么，评判他们的工作业绩，并由此给出相应的奖赏或者惩罚。

这个策略的具体内容，各个公司都不尽相同，但是大体上包含了以下几个步骤：

1.一份正式的职位说明书。

这份说明书通常是由管理部门拟订，内容主要包括员工的工作职责和权力范围，让每个人都明白他们应该怎么做。

2.管理者日常的指挥和控制。

管理者的指挥和控制不能超出职位说明的范围。

作为一个管理者，他要负责分派任务、监管工作、奖优罚劣、纠正错误，以及及时解决日产管理的问题。

3.定期对员工业绩予以总结。

通过采用一定格式的标准化评价表，管理者对员工的表现进行考核。

评价一般包括以下几个维度：员工工作的数量和质量、员工对工作的态度和对企业的态度（忠诚、配合度等）、人际交往能力、判断力、抗压能力、个人潜力以及升迁的意愿。

4.举行相互交流的会谈。

组办一次会谈，让管理者在员工面前分享自己的想法，讨论自己观点的成因，并互相给出未来需要改进的建议。

5.正式考核的其他运用方式。

将正式考核运用在薪资管理、职位调动以及管理发展计划之中。

上述这些流程在实际运用时，多少会有些变化。

这些变动有的是用来提高管理者判断的客观性，有的是用来方便不同管理者之间评价的对比，还有的则是用来提升判断的精确性。

举个例子，有些方案会采用多重评价的方式，分别收集多个管理者的意见甚至是一个小组的观点。

而有些方案使用的强制选择的方法，将一系列具体的评价换算成一定的分数（管理者事前不知道每项评价的分值权重，所以在结果出来之前，也就自然不知道他对员工的考核情况了）。

对此，很多公司为了帮助管理员熟悉评价流程和协商技巧，都设立了相应的管理员培训项目。

评估方案的制定，不仅是为员工的行为，更是为管理者的行为提供了更为系统化的控制。

举例来说，人们相信考核方案会迫使管理者不得不去面对企业业绩低下的问题，并积极地想办法解决，但是同时，考核方案也会促使他和员工交流有关业绩的看法。

关于这项策略在实践中的运用，我们其实已经积累了相当多的经验。

那它究竟是如何拟订目标的呢？下面我们就来详细探讨下。

职位说明

首先，一份正式的职位说明会让管理者对企业有一个清楚的认识，并让其下属的员工知道今后应该怎么做。

这些说明建立了正式的命令链，同时也划分了权利的区域，所以员工之间不会出现相互干涉的情况。

职位说明还是公平薪酬制度的基础，尽管它只是对现实情况的粗略反映。

然而，如果想依赖职位说明指示员工应该做什么，就有点不切实际了。

因为在管理层级中，同一职位前后两个任职者，他们的工作内容不会完全相同，即便是同一个任职者，在职时间长了，他的工作也会发生变化。

这些变化不仅体现在环境上，还体现在相关技术能力以及对事务优先级的感知上。

所以如果管理者只知道按职位说明办事，那么公司对人力资源的利用只会日益减少。

然而企业的中层或者低层管理者却几乎不怎么用职位说明，他们拿到职位说明书通常只会轻轻一瞥，看下说明内容和自己预计的是否相符，然后就搁置一旁，将这份文件忘得一干二净。

很多调查研究表明，员工对于职位要求和优先级的理解与管理层的有相当大的区别。