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§第七章 薪资以及升迁管理（第4页）

但是，这个结论并不是说经济酬劳不重要，而是想说这些酬劳应该建立在公平的薪酬结构上。

即便如此，在这样的薪酬管理框架下，也只是通过小额度的薪酬增长来提高生产力，并不能取得理想的效果。

升职与任职管理

不幸的是，在做出员工的升职决策时，管理者几乎都不可避免要掺杂自己的主观判断在里面。

而且，升迁除了要考虑公平和激励之外，还需要考虑员工的资质问题。

要想胜任一项工作，他需要什么样的经验和训练？何种能力和技能？在同时存在几个候选人时，又该如何确定最佳人选呢？一般我们认为，如果我们能找到合适的方法来衡量各项职位和个人资质（与个人对企业的贡献相对比），那么员工升职的问题就可以得到解决了。

为了实现这个目标，我们投入了大量的时间和精力。

许多人事管理专家的梦想就是找到一项制度，将企业中每一个职位的要求制成一套卡片，然后再将企业中每一位员工的资质做成一套卡片。

这样，职位空缺时，只需要机械地配对就可以找到合适人选了。

但是，像考核制度一样，这项制度也有着难以逾越的障碍。

我们在前面几章就说过，任何一个职位，尤其是管理职位，不可能像容器一样，每个数据都有固定的标准可以测量。

每个职位都处在极其复杂的组织关系和外界关系中，每时每刻都会发生巨大的变化。

而且，如果候选人只是具备了某项资格条件，也并不保证他能在所在职位上取得最佳业绩。

尽管个人资历不同会导致工作表现不一，但是不同资历的人却可以达到相同的组织目标。

传统组织理论通常都会先确定一个职位，然后再找合适人选。

他们关心的是人与职位合不合适的问题。

这个方法逻辑简单，但是在实际操作过程中，却很少有效。

所以，对此我们也应该足够警惕，问题远比看上去的复杂。

而且，如果这项理论认为个人需要通过自我调整和改变来适应职业的需求，那这也是完全有悖于整合原则的。

尽管，我们对这些问题的研究有了一定的进步，但是，在我们面前还有一段很长的路要走。

我们现在尚不了解大部分的职位需要怎样的资历才能得到管理上的成功，更不要说如何衡量这些资历了。

而且，既然我们已经知道了个人性格与情绪调节因素和经验、培训、技能以及智力有同等的重要性，那么我们就必须面对在第一章提到过的道德问题。

关于道德，还有一个实际问题，那就是私人和个人信息（与工作业绩和教育程度这类公共资料相对）在升职和任职中的使用问题。

我们当然想有一套机械的匹配方式，将职业的特征和个人资历匹配起来，但是这种方法的可能性极低。

至少在可预见的未来，管理者的主观判断仍然是人员升职和任职的主要采用方式。

衡量角色。

一些公司的研究部门已经研发出了一套员工选用和升职的衡量方法，让管理者大受裨益，但是它只适用于少数职位。

实际上，员工升职和任职管理涉及的流程相当复杂，只有当某个职位经常需要变动时才有用。

如果职位变动很少，或者候选人数不多，这种方法就不太有效了。

这项研究主要就是利用统计方法来确定多个项目（比如，个人经验、态度、能力和性格等）。

管理者会根据岗位候选人对公司总体利益做出的贡献对他们进行排名。

实际的测试（由各项目主要测试的比重来决定）会整合这些项目，然后再用以挑选合适的候选人。

实践表明，只要遵循了以下方法，这样的办事流程确实改进了组织的人事选用和升职：

1.研究者应该积极参与到研究中来，这样他们才能真正了解该方法的价值和局限。

2.测试工作只能是人事选用的辅助方法，而不能成为评价的唯一根据（这说起来简单，其实做起来却很难。

因为我们有了测试结果之后就会开始依赖测试结果，这也就是为什么这项方法必须有管理者参与制定的原因）。