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§第七章 薪资以及升迁管理（第3页）

最后还有一个复杂因素，那就是考核制度不是对个体差异的粗略对比，而是对差异的精细描摹。

所以，你可能涨薪3%，他可能涨薪6%，其他人可能涨薪10%。

我们之前就提过，测量问题主要在于，大部分的考核方案存在的测量误差要比实际管理时测量的多出好几倍。

所以，这或许就是管理层试图掩盖考核方案结果的真实原因吧。

鉴于以上这些考核因素，我们对此提出了一些问题：假设基本薪资结构已经完善，那么稍微提升一下薪资，是否能起到激励员工的效果呢？根据我们之前对激励制度的研究，有限的经济奖励似乎只能起到部分激励的作用，而无法满足日益增加的社会需求、自我需求以及自我实现需求？在现有的所得税结构下，为一个年收入两万美元的人提薪5%甚至是10%，是否真的能起到激励的效果呢？X理论假设采用的影响方式是不是几种方式里最不恰当的呢？管理者确实有决定加薪与否的权力，但是我们也应该知道，他们同样也有创造满足员工更高层次需求条件的能力。

然而，这是不是就意味着一体化原则比起给予经济酬劳的权威控制对企业而言更有益呢？

结论。

对于薪资管理，以下是我个人认为比较合理的结论：

1.经济酬劳的公平问题可以采用系统化社会调查合理解决。

这主要包括：关注生活成本、实施相关政策，比如提供不低于平均水平的工资、普及职位分类方案，以及推行集体谈判和个体谈判等。

通过这些方法，可以保障员工平均水平的工作酬劳，让他觉得受到了公平对待。

2.行为动机的问题可以通过以下方式解决。

我们一方面提供员工公平合理的基本薪酬：另一方面提供机会，让员工在实现组织目标的同时，获得自己较高层次需求的满足（即整合原则）。

3.除基本工资以外，还有四种可行的经济酬劳增长方案：a.将薪酬增长直接与业绩盈亏这类客观标准挂钩。

但这种方案只适合只有一个上司的少部分员工。

并且只有当薪酬的增长幅度相当显著时，才能达到真正的激励效果。

b.按照“工作年限”

管理薪酬增长。

只要员工业绩表现令人满意，员工报酬就可以定期自动增加。

这类报酬增加幅度很小，而且侧重点主要在于是否符合公平原则（这类方案的基本原理是认为员工在某个岗位工作的时间越长，他的个人能力和对公司的贡献就会越大）。

c.绩优奖金。

在同一薪酬分类等级下，对一小部分业绩格外优秀的员工给予加薪奖励。

这项方案只要求业绩的总体差别，这样衡量标准的误差影响可以降到最低。

同时，还需要投入巨大的薪资增加，这样才能达到真正的激励效果。

d.团体奖励。

根据部门或者公司可测量的客观经济成果，给予相应的奖励。

该奖励将按照基本工资的一定百分比，平均分发给团体的所有成员（本书第八章斯坎伦计划采用了这种绩效激励的方法）。

4.传统的薪酬方案。

对组内绝大部分员工提供有差异的工资，但是薪资的增长都不大。

因为目前我们无法衡量这种薪酬方案对企业的管理贡献，所以这套方案真正实施起来可能并不符合实际。

而业绩客观标准的缺失以及衡量工作面临的困难，都让这项方案难以达到公平的目的。

而且相比于其他整合原则，这种经济酬劳的激励价值是不是更大这一点，

也十分令人怀疑。

所以，本章最开始的薪资管理问题在这里也就得到了回答：管理者没必要通过考核来管理员工的薪资奖励（也许极个别特别优秀的员工适合这套理论），但是对于其他人而言，这套理论得到的结论是完全错误的。

对于那些固守X理论思想框架的人而言，确实是这样，但是从Y理论的观点来看，这套理论其实是直白地指出了我们过去采用了不合适的控制方法。

传统的薪资管理制度并不是对我们所处情况的选择性适应，我们现在的挑战就是需要找到另外一套激励方式，而整合管理和自我控制管理正是我们需要找的方法。