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§第七章 薪资以及升迁管理（第6页）

目标整合管理和自我控制管理认为，上级和下级都能为人事升职提供资料。

如果上级的判断和个人自我测评的结果有很大区别，那么就需要再做讨论，消除差异。

一般情况下，经过一定次数的目标设定和自我测评的讨论之后，双方的差异都能得到解决。

过去，我在担任安提亚克学院（Antioch　College）院长时，签订了一项复议制度。

之前我每做一项有关人事升职的决定，学校的教职员工都会说有失公平，但是自从复议制度推行之后，人事升职问题便可以交由教职员工共同商定，并做出决定。

由于我本人并不是复议委员会成员，所以我的决定也只是最初的决定，复议结果可以随时被更改。

这项复议制度持续了四年之久，但是前后总共只有两个升职案子提送了会议讨论。

其中一件按照我的意见通过了，另一件则被否决了。

我以为这是一项可行的制度，可以减少人事行政上的失误。

但是奇怪的是，升职提议被否决后，我在教职员工中的地位非但没有削弱，反而更强了。

尽管该项制度派上用场的机会不多，却降低了我对上下级关系的依赖感，也让我在遇到困难时更能轻松应对了。

结论：按照Y理论，人事升职和应用的管理可以归纳成以下几点：

1.个人和工作的匹配，至少在管理职位是如此，无法制定出机械化的流程，主要是因为以下几个原因：

a.职位需求是动态的而非静态的，它们常常因为环境中的很多因素发生变化。

b.个人有不同的资历模式，不同资历的人担任同一职位时也许会有不同的工作表现，但是他们都能很好地完成组织任务。

c.对于管理的成败特征，我们所知的还十分有限，而且对于那些我们认为颇为重要的管理特征，还没有具体的管理方法。

2.除了使用衡量方法来决定个人的职位安排以外，管理者的主观判断仍然占了很大的部分。

当然，我们可以用审慎的系统化方法帮助我们进行判断，但它毕竟也是无法取代判断。

即使是测试方法尚在发展的今天，完全依赖测试也并非可靠之计。

3.整合原则在人事升职和任用管理上承担的是积极而非消极的角色。

至少个人应该提供有关他本人的兴趣、目标和资历等方面的资料，运用这些资料可以让其在有升职机会的时候，成为一位积极的候选人。

个人目标和需求——是他本人的看法而非他人——能够影响有关他职业生涯的决策。

4.上级对下级的判断，应该以目标整合以及自我控制管理策略为基础，基于个人资料以及经验基础上的判断，才能真正提高员工的个人能力。

所以，在人事升职的管理上，我们面临的情况是完全抛去权威的使用是不符合实际的。

有关人事升职的决策不一定完全是单方面的决定，在缺乏真正客观的绩效测评方案的时候，个人对上级的依赖度就会变得十分高。

所以，权威仍是一项十分适宜的控制方法，只要我们知道，如果过程中不能确保公平的原则，不良结果就很容易产生。

此外，我们还可以建立一项复议制度，防止独断决策的产生，以此加大公平的可能性。

对于本章前面提到的有关升职和任职的问题，现在有了答案。

虽然我们无法完全消除薪资与升职管理方面的问题，但可以通过以下方式来缓解：

1.如果情况合适，可以采用绩效衡量的办法。

2.如果衡量误差较大，差异激励效果较小，则应该减少差异的区分。

3.给予员工更多参与决策的机会，让员工积极加入到与自身有关的职业规划上来。

附录

将个人的测试数据和个性诊断运用到人事决定上，会涉及很多有关道德方面的问题，对此，我也提不出简单易行的解决方法。

这类问题特别复杂，但是有一些观点还是值得参考的。