五二小说网

手机浏览器扫描二维码访问

§后设沟通 让员工始终和你处在同一频道（第2页）

他们力图覆盖自己观点周围的所有“感知空间”

，保证不会有含糊不清的地方。

后设沟通还可以帮助我们阐明沟通需要的环境氛围，定下沟通的基调。

如果领导者处于一个自己不熟悉的环境中，他可能需要在开始会议前花费大量时间进行后设沟通。

这样有助于建立理解框架，让人们能够正确理解语言和非语言形式的信息。

后设沟通还会“谈论”

发生过的事情，让人们认识到互动的重点。

如果领导者觉得在团队中有些事情模糊不清，他可以选择回到这件事上，通过对当时的情形进行后设沟通，理清这些事情和假设。

要使用多少后设沟通是一种战略选择。

比如，如果领导者面对一个新情况而非一个熟悉的环境，那么他会花更多的时间进行后设沟通。

练习：全方位提升你的沟通技巧

下面的练习可以帮助你掌握本章讲过的各种沟通原则和沟通技巧。

这项练习有两种角色：领导者和团队成员。

扮演“领导者”

角色的人要通过演讲向团队呈现自己的一项新愿景。

“团队成员”

要聆听这个演讲，观察领导者，注意他的语言和行为有什么特色，帮他找到需要提升的地方。

第一步：准备“想要表达的”

信息

“领导者”

的任务是做一个简短的演讲，并引导团队成员就你描述的“愿景”

展开讨论。

（演讲和讨论不应该超过15分钟）。

参考你在第二章或第三章中描绘的愿景陈述。

在与团队进行互动之前，“领导者”

要先准备好“想要表达的”

信息和沟通策略。

想象一下站在团队成员的角度，预测他们会对你所呈现的愿景做出什么反应。

想一想哪些表象渠道能够最有效地传达信息（口头的、形象的、书面的、身体行为的等）。

此外，确定你想要表达哪些和愿景有关的“后设信息”

，其中包括：

·你的状态

·你想要和团队建立的关系类型（互补的、对称的或者互反的）

·期望团队成员达到的心理状态