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§变革型领导 带着员工走而不是被员工带着走（第3页）

她会评价说，这样会让他们更喜欢这个房间。

她可能还会说，丈夫过去曾经布置过这个房间，当时他们都因为房间的改变而非常高兴。

如果妻子采用个性化关怀的风格，那么妻子可能会和丈夫坐在一起，就目前的这个房间和里面的家具摆放，问他：“你最想要的样子是什么？”

她会强调他的感觉和价值观，并且给他时间充分考虑每一个问题。

她还会试着站在他的角度上，问他能不能做些什么，让重新摆放家具这项工作更加容易或者更有效率。

如果妻子采用魅力型的领导风格，那么她可能会跟丈夫谈一谈自己对彼此关系以及两人共同生活的长期愿景。

她会说到他们的家，说到每一个房间对于愿景的重要性。

她会提到，丈夫帮忙摆放家具，布置屋子，是他们关系中很重要的部分，会让她切实地感到他为他们的婚姻，为共同的愿景做到了付出。

显然，这些不同的风格都会或多或少地涉及到“任务”

VS“关系”

以及“愿景”

VS“行动”

的各个方面。

从中也可以看出对于“领导者”

和“被领导者”

之间关系质量的假设以及对于他们各自的技巧与能力的假设。

在我看来，各种领导风格可以自然地形成了一个循环。

有魅力的领导者先展现愿景，然后换成个性化关怀，以便被领导者能够更好地理解信念和价值。

鼓舞性激励将这些信念价值同愿景联系起来。

智力激发帮助被领导者思考实现愿景的方式。

最后，目标管理帮助领导者设立明确的目标，建立奖励体系。

有效地完成上述步骤之后，领导工作就转向了被领导者之间，领导者可以以例外管理的方式进行操作。

比如，作为两个孩子的父亲，我经常在管理孩子们的行为时，看到交易型领导风格的价值。

如果他们两个在一快儿高兴地玩耍，就不太需要我明确展现出“领导力”

。

我的介入甚至会阻碍他们的创造和想象。

此时，我会采用例外管理的风格。

只要不出现哭闹或者争吵，我就不会介入。

哪怕确实出现了这种情形，我也会首先看一下他们能否自己解决问题。

然而，在让孩子们打扫自己的房间或者穿睡衣的时候，我就必须得转换成目标管理和权变奖励的风格，有时还需要鼓舞性激励的风格。

在完成学校布置的作业时，智力激发更加合适。

如果出现了情绪问题，有人哭泣，那个性化关怀就是一剂良药了。