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§43 以人为本的组织方阵（第2页）

对此，奥利拉如此解析道：企业的反应速度在企业信息传播正常的情况下，遇到的瓶颈往往是决策。

诺基亚一直认为，依靠一个人的决策是很危险的。

我们要求对于不同层次的问题，在这个层次的每一个人，更确切地说是每一组人，都可以下决定。

这样，你的反应速度就会很快。

我们的目的是永远让最具备某项知识的人作出与之相关的决定。

我们这儿采取的是循序渐进的方法，这就是诺基亚的独特之处：你的部门享有自由。

当然我们必须分享一定的制度作为标准，但是你可以发挥自己的创造性。

这是一个公司上下共享的主题，让其他人来发挥他们的所长，这就需要我们去发现一个人员网络。

结果，诺基亚成了世界上最不官僚的大公司之一，这个地方经常让人搞不清楚谁是负责人。

对诺基亚的这种做法可能很多人都心存疑问，如同员工不通，过老板自己决策，一旦决策错了，谁来负这个责任呢？

但是，在诺基亚，奥利拉一点也不担心这一问题，因为诺基亚倡导的就是这样一种企业文化。

诺基亚本身管理有一个特点：它给予员工的自由度很大，你可以通过自己的努力去取得最大的成功，领导不会催促你或告诉你应该怎样做，他只会在你，需要的时候帮助你，领导的主要工作就是为员工搭建一个可以合理运转的系统平台。

在诺基亚，只要你认为自己有足够的精力，并且愿意把它们释放出来，你就不会受到任何的阻碍，即使做错了也没关系，可如果你不做，恐怕半年后就要走人了。

尽管是这样，对这种放手的管理模式的保持，以及如何让它不至于失控，依旧并非易事。

奥利拉采取了相关的指标制度来衡量和把握。

比如财务指标制度，如果一个业务线每年的收入增长不能达到25%，并且在近期内没有迹象表现出具有前途，那么诺基亚就要摆脱它。

另外，诺基亚有一些人的工作就是加强一定程度的秩序。

最后，较为重要的是每年在全球范围召开一系列的名为“诺墓亚之道”

的会议。

“诺基亚之道”

整个过程是：通过大脑振**法收集来自全球的关于什么是诺基亚最为重要的意见，然后集中到最高管理层，他们会过滤提炼成公司战略性远景规划，最后再通过特别的胶片介绍形式过滤给各个级别的员工。

如果你是诺基亚的员工，正在攻克某个项目而没有被提及的话，那么说明你该寻找别的事情做一做了。

如果没有“诺基亚之道”

这个大会的话，诺基亚的价值观就不可能传达给每一个员工，诺基亚员工也不可能如此齐心协力。

大部分“诺基亚之道”

的讨论局限在公司内部。

但是每隔几年，诺基亚都要公布对外宣言，如1992年的“以电信为主导，专注，全球化，增值。”

在1996年，诺基亚重新定义目标为“在最具吸引力的全球电信市场占据领导地位”

。

2000年，新目标为“在创造移动信息社会中扮演领导和品牌效应的角色”

。

事实上，这些口号的确具有很深的含义。

在全球，诺基亚上下正在努力将“互联网装入每个人的口袋”

。