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§12年隐忍转守为攻（第1页）

§12年隐忍，转守为攻

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法资企业施耐德，想要同正泰合资，已经不是一年两年的事情了。

从1994年开始，进入中国两年的施耐德就来到中国低压电器重镇温州柳市，寻找可以合作的伙伴。

最后，在柳市上千家电器生产企业中，它相中了正在崛起的正泰，而这一选择，竟然让施耐德和正泰连续纠葛了十几年。

而在这十几年中，南存辉和他的正泰成长着，成熟着，在互相交往中，南存辉也学会了攻守之道，并把它用到了极致。

攻守之道，本来是军事概念。

孙子兵法中提到：行军要进可攻，所向披靡；退可守，固若金汤。

攻是守之机，守是攻之策，攻守之道中，隐含着无限玄机，向来被古人所推崇。

攻守之道不仅适用于战场，在商业竞争中同样适用。

商场，就是看不见硝烟的战场，真正的商场高手，不仅要在这里学会面对进攻时的防守，同时也要审时度势地转入反攻，并懂得用非常手段来破解对手的凌厉攻势。

南存辉，就是一个极懂攻守之道的人，而且把攻守之道用到了极致。

南存辉和他的正泰，算得上是弱者，是一个在民营企业界初长成的低压电器厂；而他的对手施耐德，称得上是一个强者，是一个世界500强企业。

这两个企业如果对抗起来，实力是否太过悬殊？胜负是否早已定性？答案当然是“不”

。

谁说弱者就一定会输给强者？不要忘了，两军交战，勇者胜。

弱者打败强者，决不是用蛮力达到的，而是用巧劲、用出其不意的妙招办到的。

以正泰和施耐德两个公司的实力对比，正泰显然处于下风，缺乏直接对抗的能力，为了生存，正泰就必须采取侧面、迂回的策略，这样才能达到目的。

这就如同在战斗中，如果自己的力量强大或者与对手的力量大致相当，那自然应当先发制人，先下手为强。

这也就是人们常说的“两强相遇勇者胜”

，谁先动手，谁就占得主动，胜利的天平就会偏向谁。

但如果自己的力量明显弱于对手，那只有避免正面冲突，先行隐忍，然后再图良策，伺机反扑，来个后发制人，一样可以取胜。

先发制人，能够抢得先机，捷足先登；但后发制人，更能出其不意，力挫强敌。

显然，在与施耐德的“对战”

中，南存辉把后发制人的攻守之道用到了极致。

1994年，来到中国两年的法资企业施耐德，相中了刚刚成立不足3年的正泰，于是提出要以控股80%的条件收购正泰，而当时，刚刚确立振兴民族工业理念的南存辉果断拒绝了施耐德的要求。

1998年，施耐德再次找到正泰，以控股51%的条件寻求合作，被南存辉再次拒绝。

但是，施耐德并没有就此“罢休”

，还在寻找着机会。

2004年的时候，进入中国市场十几年的施耐德已经在中国建立了十几家合资工厂，发展势头越发强劲，但他们不打算放弃正泰这块“肥肉”

。

而这时的正泰，已经不再是那个战战兢兢如履薄冰的正泰，它的销售额度已经达到了120亿元。

这一年，施耐德第三次找到正泰，并且尽了最大所能让步，以期能达成合作。