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第十章 绩效指标与关键任务（第8页）

获取策略：现有人员+结构招聘面试+兼职。

7）文化要求：推动训练体系对文化要求很高，主要的文化要求有三点。

一是训练他人的能力是公司的核心竞争力，训练他人比个人贡献重要，工作忙碌不能成为借口；二是标准化是构建的基础，标准化必须从老员工做起才能成功，老员工应该成为示范，不应该成为阻碍；三是执行训练必须走出自己的舒服区，切换我们的工作模式和习惯性行为。

3．主要措施基于以上组织能力的识别，以下措施是本关键任务的措施（子项目）。

1）招聘全流程标准化（画像、招人、TL赋能等）——HR详细计划2）强行剥离部分TL的项目管理工作＆训练体系（组织结构）调整——HR3）职业通道设计＆晋升标准＆发展体系——业务leader4）考核体系、薪酬体系调整——业务leader5）训练总监招聘——HR6）寻找外部合作伙伴——HR7）训练内容开发和标准化——未来训练总监8）训练员的训练——未来训练总监9）训练管理机制的设计和发布——未来训练总监10）规模训练——未来训练总监＆TLs11）训练竞赛——未来训练总监12）人才供给与训练基地的建立——HR通过这个案例可以看出，如果不依赖于一定的组织能力模型，行动控制体系（包括OKR和战略硬仗）很难做出高水平的分解。

为了进一步保障组织对战略硬仗的内容达成共识，战略硬仗须从以下五个方面进行澄清，并在组织的不同部门间达成共识。

这种发自内心的认可和相互之间的信赖关系的建立，是保障战略硬仗成功的重要条件。

一是这个硬仗的内容是什么？该问题主要涉及对这个战略硬仗的定义，关键词的内涵，战略硬仗的范畴，包括的内容和过程，战略硬仗的成功标准，成功的场景等。

简单地说，就是澄清“关键硬仗是什么，不是什么，如何描述成功状态，用什么指标衡量”

。

二是为什么要打这个硬仗？澄清战略关键硬仗的必要性、产生的背景，以及战略意义。

三是为什么这个战略硬仗在各种备选方案中具有优先性？澄清都有哪些可能的备选方案，每个备选方案的优劣势是什么，基于什么样的考虑选择目前的行动方向而不考虑其他的行动方向，为什么该方案可以产生最佳的杠杆性作用？

四是为什么这是合适的时机？澄清为什么在此时实施关键硬仗，关键硬仗和后续行动的路径和依赖关系是什么，为什么这是最优的时机？

五是为什么组织能够成功？澄清组织有哪些优势可以帮助我们取得成功，业内有没有类似的实践，失败的可能性及措施。

战略关键硬仗的澄清过程就是组织达成共识的过程。

这种共识是高效执行的基础。

某在线教育产品公司战略是围绕一个IP，将网络小说拍摄成电视剧、游戏、广播等轻衍生品，并以此为基础确定了年度的八项主要工作。

在与部门领导进行评审和回顾八项主要工作的时候，发现没有一项工作能够对IP一体化形成有效的支持。

这意味着IP一体化经营是一个口号，是美丽的空中楼阁。

这时候相关的部门负责人告诉我，他们也说不好这个战略对不对。

领导人在解释这个战略时是这样讲的：“我们小说网站也不行，拍摄电视剧没有资金，也没有成功经验，做游戏也不能进入前列，因此我们实施一体化战略，把几个模块结合起来塑造我们的竞争优势。”

经过深入了解这个公司的能力，大家一致认为这样的战略需要组织同时具备多项核心能力，并且每个核心能力进入行业十名左右才有成功的概率。

目前这个条件根本不具备。

因此IP一体化仅是一个口号。

实施IP一体化意味着每部网络小说都要改编成电视剧、开发游戏和轻衍生品等，但不是每部小说都适合以这三种方式呈现，因此可能某些方式投资效果不佳，从而产生结构化的成本。

可见IP一体化会失去每个板块的灵活性，导致财务结果更糟糕。

基于这样的思考，大家认为应放弃IP一体化战略，把各自板块定位为内容生产商更加合适，保持其独立性，然后投资某个重点板块寻求突破。

他们准备与老板做一次交流，基于历史的经验，他们对交流的结果毫无信心。

如果未达到如期，他们想自发用消极的方法对抗IP一体化，在实际经营中主要以当下的经营效果为主要考虑方向，以各种理由对抗IP一体化。

由此可以看出，有效沟通对战略执行的重要性。

以上案例告诉我们，对于关键硬仗的发自内心的认可，协同作战部门的信赖，并由此产生的全力以赴、使命必达的热情和投入，是确保执行力的关键。