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1 6 新竞争战略 为企业打造制定战略的模具（第3页）

笔者认为，企业战略规划应该谈企业产品、T型商业模式、企业赢利系统三个子模块。

按照“战略＝目标＋路径”

，为实现战略目标，先要有企业产品，它是超越竞争对手、赢得客户口碑、员工日夜奋斗的最终“凭借物”

，否则“以客户为中心、以奋斗者为本”

就跑偏了。

打造优秀的企业产品，需要T型商业模式，而T型商业模式又是企业赢利系统的中心内容。

它们构成一个三级嵌套式内容结构，来描述企业生命体，也共同构成了企业战略规划的基本内容。

企业产品、T型商业模式、企业赢利系统等属于企业空间维度上的构成。

它们沿着时间维度一直在生长、进化、发展，每时每刻都在发生变化。

前文曾说，华为原来是一个“小蝌蚪”

，现在长成了一个“巨无霸”

。

从1987年华为创立，迄今有30多年的时间了。

按照每天一个横截面来看，华为已经有超过12000个横截面了。

今天的华为与昨天的华为一定不同，所以每一个横截面上的企业产品、T型商业模式、企业赢利系统等企业生命体的相关内容都有所区别。

从“战略＝目标＋路径”

深入分析，战略路径由诸多时间维度上的战略区间组合而成。

因此，上述竞争战略的三大构成需要进一步收敛，代表空间维度构成的企业生命体应该融入生命周期战略路径、战略规划与场景才有实践应用意义。

类似于高等数学，这就像将一个个微分截面融入时间区间的积分，才能衍生出更多实用价值。

上述让“空间截面融入时间区间”

的再收敛，“3321”

中的“2”

就有了，它是指企业生命周期战略路径、战略规划与场景。

沿着时间维度，一个企业通常历经创立期、成长期、扩张期、转型期四个主要的生命周期阶段。

它们构成企业战略路径的“主干道”

。

笔者认为，在企业生命周期的每个阶段，企业都应该有自己的主要战略主题及产品愿景。

在创立期，企业应当关注企业产品如何定位，构建一个潜优产品，实现从0→1的突破，建立生存根基；在成长期，企业应当关注如何实现持续赢利增长，逐步累积竞争优势，让潜优产品成为拳头产品；在扩张期，企业应当关注如何有机扩张，塑造核心竞争力，把拳头产品打造为超级产品；在转型期，企业应当关注如何转型突围，开辟第二曲线业务，实现革新再生，以突破困境，下一轮潜优产品Ⅱ→拳头产品Ⅱ→超级产品Ⅱ的循环就开始了。

战略规划与场景是竞争战略落地执行的最终承载之地，也就是说，生命周期战略路径及其战略主题、产品愿景等还要再收敛到战略规划与场景，因为它是“3321”

中的“1”

，见图1-6-2。

绝大部分企业经营者不写书、不发论文、不讲课……他们学习那么多战略知识，其目的是什么？竞争战略最终要收敛到企业战略规划，应用在企业经营场景，其他内容都属于知识基础或中间过程。

这也是一个检验标准：凡是不能归结到战略规划与场景的所谓战略理论或思想，就难以在企业经营实践中落地，可以称之为“脱离实际”

。

企业有年度计划、竞争对策、战略观念三个需要制定战略规划或指导方案的经营场景。