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3 4 硬球竞争 狭路相逢智勇双全者胜（第2页）

？

“在高端、低端产品之间，细分出一个中端市场。

凭借极高性价比的火花塞产品，株洲湘火炬要成为中端市场的领导者。”

株洲湘火炬总经理陈光云当时这样说。

这事能干成吗？一个高端火花塞20多元，每辆汽车用4～6个，一共100多元。

对于一辆汽车来说，火花塞的成本并不敏感，而火花塞是汽车点火系统的关键零部件，真正属于“细节决定成败”

的产品，哪个主机厂愿意冒这样的风险？

这事还真让株洲湘火炬干成了！

现在，株洲湘火炬的火花塞系列产品主要为上海通用、长安福特、沈阳三菱等十多家重点汽车厂商配套，产销量已经连续多年稳居国内第一，位列世界第三。

株洲湘火炬的系列产品已被列入美国通用汽车的全球销售及售后体系，畅销全球五十多个国家和地区。

以新竞争战略理论分析，株洲湘火炬为汽车主机厂等目标客户所提供的火花塞系列企业产品，内含的价值主张为“高品质、低价格”

。

陈光云说：“我们的火花塞质量上等同于欧美高端产品，而价格只是它们的一半左右，汽车主机厂怎么能不选择我们？”

以这样的“高品质、低价格”

企业产品定位，株洲湘火炬还能赢利吗？实际上，它每年创造利润1亿多元，并且增长非常稳定。

如何将这个定位变成现实，并成长为行业领导者？企业家陈光云带领株洲湘火炬做到了以下五点：

（1）加大技术创新投入，建立起多条世界先进的自动化专业生产线，并将产能规模迅速提升至2亿个火花塞年，同时实现质量提升和成本大幅降低。

（2）重组企业的“增值流程”

，将原来外包、外协的一些中间件或原材料加工流程，收回企业进行集约化制造。

这样既大幅降低了成本，又提升了质量管控水平，还缩短了交货周期。

（3）成立智能制造中心，通过研发与自制先进装备和自动组装生产线，建立起较高的技术防护壁垒，以防止同业模仿，避免恶性竞争。

（4）不断优化精益管理及精益制造系统，实现科学考核和有效激励，以管理促文化，向管理要效益。

（5）注重培养、引进及重用高端人才，加强全员能力素质培训，长期致力于提升企业的智力资本。

从重新定义细分市场及目标客户的价值主张开始，即以客户为中心，在营销模式的引导下，株洲湘火炬重新调适了创造模式，并且不断提升企业的智力资本持续加强资本模式，不断为创造模式赋能……这样，第二飞轮效应就逐渐启动了。

从企业产品定位到实现战略意图，成为行业领导者，让定位变成现实，是一个动态竞争的过程。

在株洲湘火炬执行战略的过程中，必然会受到国际巨头及低端厂商的双重阻挡，它们甚至常常采取与之雷同的战略对抗行动。

株洲湘火炬是一个有战略的公司，通过第二飞轮效应的复利增长功能，持续不断地将“高品质、低价格”

内化为企业的一种特有的智力资本。

这是它最终能够胜出、开辟出一片新疆域的重要原因。

2．爱玛和雅迪：在对抗中升级，从竞争中重生！

在电动两轮车（以下简称“电动车”

）行业里，无锡的雅迪、天津的爱玛旗鼓相当、冤家路窄！

它们在对抗中升级，从竞争中重生！

在爱玛与雅迪之间展开的三场“防御与进攻”

之战，属于企业产品及商业模式之间的竞争。

此后，市场份额逐渐向两者集中，南雅迪、北爱玛品牌影响力持续增强，已经形成南北“双巨头”

的竞争格局！