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5 3 企业转型 不熟不做是一条金规铁律吗（第2页）

、世界500强企业，怎么就走向穷途末路了？柯达并不是因为技术落后遭淘汰的，早在1975年柯达公司就发明了世界上第一台数码相机。

柯达转型失败的原因是，经营管理团队的能力结构出现了问题，以至于不能促进实现转型前后两个商业模式中智力资本的共享协同及互联互通。

柯达的管理层几乎都是传统行业出身，49名高层管理人员中很多人有化学专业背景，而只有3位的专业为电子工程。

团队没有及时更新，决策层迷恋既有优势，对传统胶片技术和产品太过眷恋，忽视了对数字影像和数码设备等相关替代技术的产业化应用及持续开发。

这是柯达从辉煌走向破产的最主要原因。

2．组织资本

组织资本是指当雇员离开公司以后仍留在公司里的知识资产，它为企业安全、有序、高效运转和职工充分发挥才能提供了一个共享支持平台。

所谓“铁打的营盘流水的兵”

，就是讲组织资本传承共享的重要性。

组织资本主要由组织结构、企业制度和文化、知识产权、基础知识资产构成。

都说摩尔定律失效了，移动互联网抢占了“个人计算机时代”

的地盘，那又怎样？2019年，英特尔新任CEO在致全体员工的一封信中表示：“我们已经开始转型，并相信这将是公司历史上最成功的转型。

我们正在从以个人计算机为中心转型成为以数据为中心的公司。”

2020年英特尔全年营收超过779亿美元，净利润则是209亿美元，折合人民币1531亿元，再创历史新高，在本领域持续保持全球第一的位置。

英特尔这次成功转型，更受益于优异的组织资本的传承性，促进转型前后的商业模式之间发挥协同共享、互联互通的功能作用。

3．关系资本

关系资本表现为两大类：一是指企业与外部利益相关者之间建立的有价值的关系网络；二是在关系网络基础上衍生出来的外部利益相关者对企业的形象、商誉和品牌的认知评价。

组织间的关系网络一般由企业与股东（企业所有者）、目标客户、供应商（合作伙伴）、竞争对手、替代商、市场中介、政府部门、高校和科研机构等组成。

布兰德伯格和纳尔波夫提出的价值网模型，有助于解释企业与外部利益相关者之间建立的有价值的关系网络。

价值网模型与五力竞争模型有些类似，它主要包括企业、目标客户、供应商（合作伙伴）、互补者、竞争者五种主要角色。

价值网强调竞争和合作两个方面。

企业要与目标客户、供应商及互补者等合作创造出价值，同时它又要同竞争者、目标客户、供应商等竞争以便获得价值（即赢输的较量）。

这种竞争和合作的结合被称为合作竞争。

从价值网概念延伸来说，新竞争战略的价值网包括竞争网与合作网两大部分：其一，五力竞争模型所阐述的五种竞争力量，构成了价值网中的竞争网；其二，三端定位模型所阐述的目标客户、合作伙伴、企业所有者三方利益统一，构成了价值网中的合作网。

相关学者谈到企业转型或第二曲线创新时经常会说到新旧业务的价值网变更，旧业务的价值网已经不能为客户创造独特价值，需要进行价值网转换。

这主要是强调新旧价值网之间的差异性。

结合图5-3-1双T连接模型，企业转型或进行第二曲线创新时，我们更应该思考如何共享过去的合作网，让第一曲线业务中的关系资本延伸到第二曲线业务中。

同时，在第二曲线业务中降低原有竞争网的阻力作用。

合作网加强，竞争网减弱，必然有利于企业成功转型，正如小米创始人雷军所说：“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的。”

本书章节6.7还会讲到五力合作模型，它是三端定位模型含有的合作网的进一步模型化及理论化。

2010年，吉利汽车以18亿美元从福特汽车手中拿下了沃尔沃乘用车（简称“沃尔沃”

）100%股权。

这次收购对于吉利汽车，与其说是一次“蛇吞象”

式的海外扩张，不如说是一次“泥腿子变王子”

式的企业转型。

通过这次收购，吉利与沃尔沃更多实现了智力资本共享。

尤其在合作前期，吉利借助沃尔沃，提升了利益相关者对吉利企业形象、商誉和品牌的认知，提升了供应链等关系网络的层次，大幅增加了企业的关系资本。

吉利与沃尔沃成为一家后，在关系资本等智力资本共享方面，动作不断，持续拓宽广度及增加深度。

有人形象地说，沃尔沃就像一条用之不竭的溪流，让吉利无限畅饮。