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中篇 西贝如何驱动组织 激励与约束 第五章 无须扬鞭自奋蹄（第15页）

这种管理是很难的。

“它很慢，我们每天的红冰箱会议，屁大点儿事儿，找真因就找2小时，明明知道他错了，把他揪出来，让他认个错，罚5块钱不就行了吗？但处罚文化只能掩盖问题，变成猫和老鼠的游戏，不能解决问题。

就像这次客访集体造假，必须让犯错员工跟着一起找解决方案。

他自己找到了，今后就不再犯这个错误了，他就成长了。”

“成长是会上瘾的。”

一切为了赢!

读了这么多西贝赛场的故事，如果你认为西贝绩效考核的秘籍“始终是”

主要考行为而不是结果，门店一线员工轮值当裁判——很抱歉，你错了。

2018年上半年，西贝营收持续增长，但费用升得更快，门店净利润较2017年有所下降，特别是同口径堂食客流增长比前一年同期掉得厉害。

其中当然有全行业都遇到的麻烦：居民消费增速放缓，一线城市餐厅数量激增，供求关系发生了逆转。

但企业改变不了环境，如马云对老板们说的，“你连你妈都改变不了”

，企业只能改变自己，一定是有些事情企业自己做得不够好。

究其原因，几年来，贾国龙和核心团队的很大一部分精力都投入在西贝五代店模式的探索中，对西贝莜面村优化升级关注不够，多次推出爆款产品不成功，直到2018年底蒙古牛大骨上市，才让西贝菜单上出现了一道具有叫客力的新菜。

在管理上，为西贝在高速扩张期保证门店品质不降，立下汗马功劳的西贝赛场，此时出现了僵化的迹象。

7月，西贝半年会，3天时间聚焦一件事：赛场突破性进阶。

听一位负责赛场标准制定与执行的干部汇报时，贾国龙捕捉到问题所在：“西贝赛场快3年了，如今掉进了细节的坑里，管理学有一个术语叫‘专业陷阱’，考核行为的标准越来越多，越盯越细，如果细到门店没有一点点自由行动的能力，赛场就失败了。”

还有人说：“海底捞的员工围着顾客转，西贝的员工围着裁判转。”

更戳心的话是：“如果西贝挣不着钱，西贝高投入、高产出、合理利润的游戏还怎么玩儿？!”

贾国龙说，如今赛场导向门店一线做了很多不产生经营成果的无效或低效动作——假动作，而且投入巨大。

2018年西贝赛场各种成本1个亿，花大钱不出活儿，这削弱了西贝在市场中的竞争力。

当时俄罗斯世界杯激战正酣，贾国龙让大家想想，一场球赛的最终成果是什么？完成多少次过人？在场上奔跑了多少公里？守门员做出几次扑救？还是进了几颗球？都不是，最终的成果就是赢!

西贝赛场的宗旨一直是“盯住过程要结果”

，赛场主要考行为而非结果。

西贝赛场三年了，贾国龙也在重新思量这件事：“一开始赛场考行为，那时人们还不知道怎么作弊呢，后来普遍造假，怎么办？惩罚造假？拿道德说事？得想清楚，什么是造不了假的。

利润能造假吗？客流能造假吗？”

半年会上，贾国龙提出“正动机，训行为，考结果”

，西贝赛场下一步进阶方向：更多导向考核结果。

9月，贾国龙在一次干部集体学习会后，当着100多名干部的面做了一次更深刻的公开反思，触碰到西贝的底层逻辑：

“赛场3年了，我们一直回避营收、利润等结果指标，心想整天谈钱，我们是不是太俗了？我们一直讲‘因上使力，果上随缘’，还有‘菩萨畏因，凡夫畏果’。

多美好的词儿，结果自己真把自己当菩萨了。

现在越来越品出味儿来了，人们在某一时点上会跳出一些菩萨的念头，但说到底，我们还是众生，反正我自己就是，天天还在为结果而忙碌，结果才是最有说服力的……我们做一个有情怀的生意是可以的，但本质还是一盘生意。

一个生意人，生意做不好哪儿来的人生喜悦啊？

“昨天一天课我收获最大的是一句话，老师讲大型连锁商业的制度假设是人性本恶论，这句话对我刺激挺大。

贾林男课后问我，西贝的制度设计是人性本善还是人性本恶？我说没想过，稀里糊涂，有时候觉得‘本善’，有时候觉得‘本恶’。

当你没区辨清楚时，你的制度设计一定是打架的，经常打架。

比如西贝赛场坚决不准处罚员工，但咱们开会迟到的，我要他发红包，这算不算处罚？我们说赛场‘前边有肉，后边有狼’，每家门店拿出一定比例的钱放到奖金池中互相抢，拿利益**人，这到底是善还是恶？

“其实我想表达的是，别把自己想得那么高大上，真的，我们经常把自己想得过于高大上。

西贝赛场还是要回归到真实的人性上来。

真实的人性‘本恶’还是‘本善’？我认为王阳明致良知的‘四句教’把这件事说透了：无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物。”