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中篇 西贝如何驱动组织 激励与约束 第五章 无须扬鞭自奋蹄（第3页）

下面人真比我会玩儿。”

在一个“场”

里，有跑得快的，有跑得慢的，如果大家行动不一致怎么办？

“这就好比班里有13个学生，水平有高有低，行动有先有后，千万别要求‘1、2、3，齐步走’!西贝的赛场机制，就是‘前边有肉，后边有狼’，在这个‘场’里，大家比、学、赶、帮、超，最后组织整体进步就行。”

“你不怕山头林立？”

我追问。

“他们都是股东，我防他们干什么？我就需要他们做大，要有山头，不要有山头主义就行了。”

贾国龙说，“每个分部都有自己的番号，每个分部老大都要用自己的个性打动人。

我们就是要无数个老板、无数个老大。

水浒一百零八将，个性一个和一个不一样，但都是梁山好汉啊!”

西贝赛场：实现生产、运营标准化的“惊险一跃”

在西贝的“放养”

年代，创业分部制在西贝总部能力薄弱的情况下，保证了组织的整体活力，但弊端也显而易见：

各创业分部犹如各守一方的诸侯，除了总部年会和重要活动在一起，其他时间“老死不相往来”

，各吹各的号，各唱各的调。

当时的西贝，每家店的菜单、环境、餐具、服务员服装都不一样。

同在北京，有的分部发现其他分部的茶杯不错，问从哪儿进的货，对方也支支吾吾。

贾国龙到一家门店，发现猪肉烩酸菜油大了，或者卡式炉不干净，门店环境乱，只能把干部叫来骂一顿了事。

然后每次到一线，又是一堆问题，却没有解决问题的抓手。

直愁得贾国龙不愿去门店，打怵。

对各创业分部的评价，包括谁跑偏了不许开店，都得老板出面表态。

大家有时不服气，贾国龙自己也很难受。

随着2014年西贝提出“好吃战略”

，2015年西贝提出“全球每一个城市、每一条街都开有西贝，是顾客最爱用餐地”

的企业愿景，西贝进入快速扩张阶段。

2015年开了50多家店，2016年开了60多家店，2017年开了40多家店，2018年预计开100多家店。

如果西贝不强化总部系统能力，在保证各创业分部活力的基础上，让西贝“全国一盘棋”

，组织一定会崩。

关键时期，贾国龙在组织上最重要的一项制度设计，就是西贝独特的战略绩效体系：西贝赛场。

上世纪八十年代，贾国龙念高中时，正是中国女排崛起的黄金年代，贾国龙迷上排球，那个“杭后一中的光头二传”

，个子不高，但灵活、顽强、打不死。

贾国龙所在的球队从地区垫底一路打到临河亚军、精神文明奖。

这段经历对贾国龙一生都有很大影响。

体育给他启迪，人在什么环境和场合中状态最好？比赛!只要是比赛，精神就高度集中，自我驱动力最强，同时效率也高。

这与比赛中有健全的游戏规则，有排名，有奖金，有裁判监督不能犯规，还有更高、更快、更强的能量场都有关。

2015年盛夏，贾国龙请海底捞创始人张勇在草原上喝了几天酒，吃了几天肉。

临别前，张勇对贾国龙说了一句话：海底捞的真正法宝不是服务，而是在高报酬、高福利的环境里一套严格的淘汰机制。

“海底捞那一套我学不来，但我得搞我那一套，你是‘踢足球的’，我就‘打排球’。”