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中篇 西贝如何驱动组织 激励与约束 第五章 无须扬鞭自奋蹄（第5页）

北京通州长楹店一次就被裁判扣分：“值班店长余小伟陪同，检查1区部长李铁岩的仪容仪表时，发现衬衣上有大于新版一角硬币大小的污渍，超过了一颗黄豆的大小，与标准不符，现场已确认。”

西贝等位为什么快？前任西贝服务裁判长张丽丽说，因为前厅服务考核有“四个一分钟”

：客人离开一分钟内撤台收台布；一分钟内领客人入座；菜做好了一分钟内传菜；一分钟之内恢复台面，椅子归位。

西贝赛场细到什么程度？如今西贝红白格桌布已成为企业的一个视觉符号，为保证桌布四个边高低对齐，桌布每边的红白格必须在8—10个之内，铺出11个就会被扣分。

红白格桌布，每清洗一张的成本在1.6元到1.8元，光洗桌布一项成本，一年就要大几千万，占西贝总营收1%。

其次，西贝赛场“玩儿真的”

，全国门店大排名。

根据赛场成绩，按比例从自家门店营收中提取奖金。

后来玩法更刺激，赛场奖金按一定比例从每家门店季度营收中提取，统一到西贝赛场奖金池中。

成绩好的门店不光能赚回自己的投入，还能“抢”

来成绩不好门店的投入。

西贝员工收入中很大一部分增量正来自于赛场奖金。

赛场成绩还直接与员工晋升以及开店牌照挂钩。

西贝赛场成绩分A+、A、B、C、C-五档，比例分别为15%、45%、30%、5%和5%。

实行牌照制，一个A+等于2个A，累计4个季度A，总部颁发一张开店牌照。

最后，也是最为独到的一点，赛场是西贝最有效的训练场和人才培养系统。

不同于很多公司由总部派出专职裁判的做法，贾国龙认为，专职裁判就一定会疲惫，走向死板和官僚主义，所以西贝裁判主要来自于“运动员”

，是轮值裁判。

跨区裁，比如华东裁华北，西北裁华南。

每个季度从门店抽出“运动员”

，经过集中培训赋能使之成为裁判员。

裁判员身兼两职，不光是铁面无私地考核成绩的“裁判”

，还是交流其他店成败得失，为门店赋能的“陪练”

。

你可能会问，会不会有一家门店的部长、三星师傅去裁别家门店级别更高的店长、厨师长的情况发生？常有的事。

很多稚嫩的基层干部就这样被作为裁判推上了西贝赛场。

真大胆!不专业乃至作假的情况有没有？有。

但贾国龙说，西贝赛场的核心目的，就是培养未来的优秀店长、厨师长。

裁判与所裁门店间互相学习，放胆让他们“互搏”

，可以“在战争中学会战争”

。

西贝赛场还有自己的app，记录着裁判每天全国门店的巡店报告。

北京阜成门店店长郑涛说，巡店报告是他最好的学习资料，每天必读，看一家门店扣分在哪里，加分在哪里。

“因为他犯的错，我可能也会犯。”

“当裁判是最大的赋能工作，当一次裁判，什么都懂了。”

贾国龙说，当过裁判员的运动员更会比赛。

在西贝要晋升店长，必须拿到裁判员合格证书。

下面就来看看西贝裁判李学武的故事。

西贝“黄埔军校”