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战略制胜从碧桂园奥林匹克花园到星河湾的策略密码（第3页）

此外，作为杭州宋城集团的顾问，我们提出“泛地产”

理论。

指导企业对项目进行了综合分析和重新梳理，并将其杂乱无章的各种主题统一“打包”

，集中在统一理念、品牌策略之下，结果令发展商的市场价值获得了极大的提升，目前它已成为中国旅游行业民营方阵中的大哥大。

这些策划，我们都是为企业的老板提供了他们想要而又无法讲清楚的东西。

碧桂园从一个顺德的烂尾楼盘到拥有数个碧桂园，成为广东实力最强的开发商；奥林匹克花园短短三年从一个奥园发展成五个奥园，日前正在北京、上海等地扩张，年内在香港地区上市；星河湾的老板要实现其打造中国地产“劳斯莱斯”

的梦想。

这一切，或者是上台阶的需要，或者是“成长的烦恼”

，而我们的工作正是为他们铺设通向目标的快速干线。

我经常说，我们的工作，就是给老板换“芯片”

，从386到486到奔腾4，使每一个企业在原有的基础上，都能迸发出原子裂变的巨大能量。

海纳百川，有容乃大，只要迎合了市场发展的大势，在中国目前这个日行千里的时代，机会总是降临在有远见的企业家身上。

记者：正像您所说的，目前的市场开发已经从浅水区到了深水区，到处充满了暗礁和风险，而房地产的开发也从单一的产品至上发展到大盘化的泛地产阶段，房地产项目应怎样将策划的理念与策略贯彻到每一个开发的细节?

王志纲：既然定位为最好的楼盘，星河湾在项目开发的各个环节上都选用和整合了世界上一流的公司来同台演奏这一场巨型的交响乐。

作为总谱的撰写者，工作室要为这场气势恢弘的演出搭建平台。

另外，协助企业整合社会资源一直也是我们策划业务的一项重点。

不管大海是风平浪静还是狂风大作，我们都储备了各有所长的大副和水手冲锋陷阵。

有时候，我们是作战地图前的参谋长；有时候，我们又是将各种不同电流统一在一个可用范围内的变压器；有时候，我们是操作平台的搭建者；有时候，我们又是盘旋在企业和市场上空的预警飞机。

处在转型期的中国企业需要的特种服务正是我们所能提供的。

这也正是我们要探索“建设具有中国特色的商业思想库”

的原因所在。

记者：您的工作室总部设在深圳，但是您却总是在全国各地的市场第一线作战，这是您有意疏于深圳的市场还是对深圳的市场另有谋划?

王志纲：很多人奇怪于我们在深圳市场上的平淡表现。

在我看来，深圳的发展商是幸福的。

在短短的时间内，这个改革开放的热土上汇聚了五湖四海的七百万人，发达的市场环境形成了相对多的高收入阶层，还有虎伺一旁的香港地区买家、发达的二级租售市场，这些因素使房子成了一种投资手段，一户有两三套房的很常见。

庞大的市场需求造就了成熟、平稳的地产开发增长。

加上他们背靠香港地区这个大市场，具备快速克隆的便捷条件，基本上用不着策划，只要设计还过得去，房子总会很快地销售出去。

所以，开发商多追求短、平、快的打法，只要拿到一块好地，哪怕用做贸易的手法去做房地产，也很容易就落袋为安了。

正像我说的：有什么样的消费者，就有什么样的市场；有什么样的市场，就有什么样的地产开发商。

1998～1999年王志纲工作室回绝了深圳几个常规的地产策划项目，把工作的重点放到了竞争更激烈的前沿——广州和全国的大市场中去。

这个时期的广州、上海、北京、杭州、重庆等大城市正面临着巨大的转型与机遇，我们在这些大型复合型项目中更能发挥优势，我们的创新实践与市场成果对中国的房地产发展具有更大的借鉴意义和启发价值。

从碧桂园到奥园到今天的星河湾，我们每一次创新的自选动作都会逐渐演变成规定动作，这不仅仅体现了我们策划个案的成功，更加表现为我们为房地产行业制订了新的市场规则和新的开发门槛，我们的价值在这些特定的市场上发挥了极大的核裂变效应。

这个时期的深圳虽然制造了许多美轮美奂的建筑，我称其为全国的样板房，这对全国的贡献不可谓不大。

但我始终认为，广州才是中国房地产市场真正的策源地。

因为克隆的价值是有限的，深圳的地产开发如果始终陷于技术层面的比拼，在内地的地产商们很快地学习和赶上来之后，其样板房的作用也就有限了。

（原载于《南方都市报》，2001年6月29日）