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让一线营销人员去做决策（第2页）

公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐指气使。

——摘自《让听得见炮火的人来决策》

真正让听得见炮火的人（指一线营销人员）去做决策，是任正非这篇文章的核心。

在这次讲话中，任正非用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到13的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。

而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”

任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执着、充满**、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。

在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。

“我要保证一线的人永远充满**和活力”

！

任正非说。

对一线人员期望如此之高，源于华为奉客户关系为至上。

在非市场化环境中杀出来的华为，这是适者生存的秘籍，并被华为发扬到极致。

如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是这样一步步罗织起来的。

一架飞机正由纽约飞往洛杉矶，客舱里的一块镶板松动了。

镶板尖锐的突起划破了一位乘客的袜子，他把这件事情告诉空中小姐。

空中小姐手边没有工具，无法马上修理，于是她把这件事情记录下来，等到达目的地时再向联络办公室的人报告。

可是联络办公室里除了一部电话和一套对讲系统以外，也没有工具。

这时，空中小姐已经把问题反映上去了，在她看来，自己的工作已经算是完成了。

当天下午，报告被送至“相关”

部门。

半小时之后，该部门又将报告放在技术部一名办事员的桌上。

这名技术员不确定自己能否修复，但他并不担心，因为飞机此刻正翱翔在杜百克市（艾奥瓦州东部的一个城市，位于洛杉矶至纽约的航线中途）上方约31000米的高空中。

于是，他在一本皱巴巴的记录本上潦草地记上一笔：在可能的情况下进行修复。

可以肯定的是，他一定会修好那个突起，不过是在刮破另外10名乘客的袜子之后。

企业越大，组织机构就越复杂，问题向上反映需要经过层层系统，当领导者做出决策后，往往已经耽误了解决问题的最佳时间。

一线的员工往往更加了解问题所在，因为他们是真正在执行的人。

企业想要确保执行效率，想要第一时间解决问题，不妨多给予一线的人员做决策的权力，让真正接触炮火的人来解决问题。